Лидерство: схемы влияния внутри группы

Лидерство: схемы влияния внутри группы 427

других членов группы для достижения определенных целей группы (Yukl, 1994).

Другими словами, лидерство подразумевает влияние — кто на кого влияет в различных группах. Конечно, исходное положение состоит в том, что лидеры оказывают большую часть влияния; но как мы скоро увидим, лидерство, как все социальные взаимоотношения, является по своей природе взаимным — лидеры не только оказывают влияние на своих последователей, но и подвергаются влиянию с их стороны.

Тема лидерства являлась составной частью социально-психологических исследований с первых дней существования этой науки; в последние десятилетия ею заинтересовались и специалисты из смежных областей — индустриальной/организационной психологии и организационного поведения (Fielder, 1994; Greenberg & Baron, 1995). В этом разделе мы предоставим вашему вниманию обзор того, что социальные и другие психологи узнали о лидерстве. Мы начнем с рассмотрения вопроса, кто становится лидером. Затем мы обратимся к различным стилям лидерства — как лидеры оказывают свое влияние на других. И закончим мы некоторыми замечаниями о, вероятно, наиболее драматичной форме лидерства — харизматическом, или трансформационном лидерстве.

Кто становится лидером?

Рождаются ли некоторые люди для того, чтобы руководить? Очевидно, да. Выдающиеся лидеры прошлого, например Александр Македонский, королева Елизавета I, Абрахам Линкольн, во многом отличались от обычных людей. Эти наблюдения привели первых исследователей к формированию подхода к лидерству, получившего известность как теория великой личности. Согласно этой теории, великие лидеры обладают определенными чертами, которые отличают их от большинства других людей. Более того, теория утверждает, что эти черты с течением времени не изменяются и наблюдаются в разных культурах, поэтому все великие лидеры, не важно, когда или где они жили, в определенном отношении похожи друг на друга.

Несмотря на привлекательность теории великой личности, исследователи столкнулись с большой сложностью при составлении краткого, согласованного списка ключевых черт, присущих всем лидерам (Geier, 1969; Yukl, 1981). Однако в последние годы многие ученые пришли к выводу, что лидеры действительно отличаются от других людей в нескольких важных отношениях (Kirkpatrick & Locke, 1991).

428 Глава 10. Группы и индивиды: последствия принадлежности

Каковы эти ключевые черты лидеров — характеристики, которые обеспечивают им эту важную роль? Результаты исследований этой темы приведены в табл. 10.1. Как вы можете увидеть, лидеры опережают других людей по таким характеристикам, как напористость — желание успеха, соединенное с большой энергией и решительностью; самоуверенность; креативность; мотивация лидерства — желание руководить и иметь власть над другими людьми. Однако наиболее важной характеристикой лидера, вероятно, является высокий уровень приспособляемости: способность осознавать, какие действия или подходы требуются в данной ситуации, и затем действовать соответственно им (Zaccaro, Foti, & Kenny, 1991). Вы можете заметить, что приспособляемость очень похожа на высокий уровень самоконтроля, характеристику личности, которую мы рассматривали в главе 4.

Таблица 10.1 Характеристики лидеров

Данные исследования говорят о том, что успешные лидеры в большей степени, чем другие люди, демонстрируют черты характера, приведенные в этом списке.

Черта

Описание

[Напористость

[Честность и прямота

Мотивация лидерства

Делание успеха; амбиции; энергия; упорство; инициатива

большая

[Заслуживают открытость

доверия;

надежность;

Желание оказывать влияние на других для достижения общих целей

Самоуверенность Вера в собственные способности

Умственные способности

Креативность

Ум; способность объединять и интерпретировать большое количество информации

Оригинальность

Приспособляемость

[Способность адаптироваться к нуждам своих подчиненных и к изменяющимся

требованиям ситуации

[Компетентность рнание деятельности группы; знание соответствующих технических вопросов

Источник: основано на данных из Kirkpatrick & Locke, 1991. ' Лидерство: схемы влияния внутри группы 429

Хотя определенные черты действительно, связаны с лидерством, ясно, что лидеры действуют не в социальном вакууме. Напротив, различным группам, решающим различные задачи и проблемы, требуются различные типы лидеров или, по крайней мере, лидеры, демонстрирующие различные стили. Это явление признается всеми современными теориями лидерства, тщательно рассматривающими тот факт, что лидерство является сложной ролью, подразумевающей не только оказание влияния, но и различные типы взаимодействия между лидерами и их последователями (Bass, 1990; House & Podsakoff, 1994; Locke, 1991). Итак, черты характера важны для лидерства, но они лишь часть целой картины. Лидерство, как и все формы социального поведения, можно понять лишь с точки зрения сложных взаимодействий между социальными ситуациями и личными характеристиками. Например, Киркпатрик и Лок (Kirkpatrick & Locke, 1996) обнаружили, что лидеры, обладавшие чертами, представленными в табл. 10.1, действительно улучшали работу группы, однако социальные установки группы, касающиеся поставленной перед нею задачи, были более значимым фактором для улучшения ее работы. Таким образом, влияние «хорошего лидера» может казаться более значимым, чем есть на самом деле. Подходы, полностью сосредоточенные на одном из этих аспектов, привлекают своей простотой, но многолетние исследования показывают, что такие подходы неточны.

Как действуют лидеры: различные стили и подходы

Все лидеры определенно не похожи друг на друга. Результаты многих исследований указывает на то, что личные стили или подходы к лидерству значительно различаются (например, George, 1995). В то же время существует несколько основных измерений, определяющих стиль лидера. Одно из них — измерение автократический—демократический (Lewin et al, 1939); автократические лидеры принимают решения самостоятельно, в то время как демократические лидеры поощряют участие в принятии решений своих сторонников. Другое измерение оценивает, насколько лидер контролирует выполнение поставленных им задач и сколько свободы он предоставляет членам своей группы для того, чтобы они действовали так, как желают. Этот аспект обозначен как директивный—рекомендующий, он пересекается с измерением автократический—демократический; таким образом, лидеры обычно следуют одной из четырех схем, представленных на рис. 10.9 (Muczyk & Reimann, 1987).

430 Глава 10. Группы и индивиды: последствия принадлежности

США I1 't

Автократический

Рис. 10.9. Основные измерения стиля лидерства Лидеры значительно отличаются друг от друга в соответствии с двумя измерениями, представленными на рисунке: демократический - автократический и директивный - рекомендующий.

Наконец, стили лидеров различаются по таким параметрам, как ориентация на задачу и ориентация на человека. Ориентация на задачу обозначает, насколько данный лидер концентрируется на выполнении поставленной задачи независимо от того, в чем она состоит (Kenney, Schwartz-Kenney & Blascovich, 1996). Ориентация на человека, напротив, обозначает заинтересованность лидера в сохранении хороших, дружеских отношений со своими последователями. Лидеры могут иметь высокий или низкий показатель по каждому из этих измерений; например, лидер может иметь высокий показатель в обоих измерениях, низкий показатель в обоих, высокий в одном и низкий в другом или средний в обоих. Данные измерения стиля лидера оказываются основополагающими: они наблюдались у тысяч разных лидеров различных стран во многих различных контекстах (например, деловые круги, военные подразделения, спортивные команды) (Bass, 1990). Интересно, что ни один из этих стилей не является лучшим; скорее каждый из них наиболее эффективен в зависимости от определенных обстоятельств. Например, у лидеров, больше ориентированных на человека, обычно складываются дружеские отношения с членами группы, которые впоследствии начинают оберегать своих руководителей от плохих известий. Такие лидеры могут попасть в серьезную беду вследствие неполучения крайне необходимой ответной реакции от своих последователей. Напротив, лидеры, особо ориентированные на задачу, часто заставляют своих подчиненных прикладывать максимум усилий при выполнении задачи, вследствие чего людям кажется, что лидер не интересуется ими, и это может ослабить их приверженность группе.

Лидерство: схемы влияния внутри группы 431

Таким образом, лидеры действительно различаются с точки зрения личного стиля — того, как они исполняют роль лидера, — и эти различия оказывает важное влияние на группы. Однако, в силу того что на лидерство влияют многие факторы, было бы неправильным утверждать, что лишь один стиль лидерства всегда — или же в большинстве случаев — является наилучшим.

Половые различия в лидерстве

Существуют ли мужской и женский стили лидерства? Широко распространено мнение, что это действительно так, но результаты систематических исследований этого вопроса показывают, что стили мужчин И женщин лидеров в целом не различаются (Powell, 1990). Игли и Джонсон (Eagley & Johnson, 1990) проанализировали результаты более чем 150 исследований для того, чтобы определить, действительно ли мужчины и женщины различаются с точки зрения стиля лидерства. Стереотипы половых ролей утверждают, что женщины-лидеры могут проявлять больше заботы о людях и принимать более демократичные решения. Однако результаты подтверждают наличие различий только в отношении измерения «автократический — демократический». Женщины-лидеры несколько чаще, чем мужчины-лидеры, усваивают демократический стиль руководства. Однако они не более ориентированы на человека, чем мужчины-лидеры. Это заключение было подтверждено результатами последних исследований (например, Brewer, Socha & Potter, 1996).

В последующем исследовании Игли и ее коллеги (Eagley, Mak-hijan & Klonsky, 1992) сосредоточились на решении вопроса, действительно ли люди по-разному оценивают мужчин и женщин-лидеров? Поскольку роль лидера некоторым образом противоречит половым стереотипам, касающимся женщин, исследователи предположили, что женщины-лидеры должны получить более низкую оценку, чем лидеры-мужчины, даже если они справляются со своими обязанностями одинаково. Более того, Игли и ее коллеги ожидали, что низкую оценку женщинам-лидерам будут давать скорее мужчины чем женщины, и что это с большей вероятностью будет происходить в сферах деятельности, где господствуют мужчины, и в ситуациях, где женщины-лидеры усваивают директивный, автократический стиль лидерства — традиционно «мужской» лидерский подход. Результаты подтвердили эти прогнозы. Была выявлена незначительная, но четко выраженная тенденция оценивать женщин-лидеров ниже, чем лидеров-мужчин.

432 Глава 10. Группы и индивиды: последствия принадлежности

ло сильнее, когда последние усваивали стиль лидерства, рассматриваемый как стереотипно мужской (автократический, директивный), когда оценку давали мужчины, и когда женщины-лидеры работали в сферах, где доминируют мужчины.

Социальное разнообразие: критический анализ

Социальная леность: интернациональная точка зрения Ранее в нашем обзоре темы социальной лености мы отмечали, что модель коллективных усилий, предложенная Карау и Уильямсом (Ка-rau & Williams, 1993), предполагает, что такое поведение будет реже встречаться в тех культурах, где результаты группы ценятся больше, чем индивидуальные результаты. Таких культур множество. Обычно они описываются как коллективистские, потому что, как мы отметили в главе 8, больше всего ценят общую ответственность и коллективное благо. В таких культурах выделение из группы (например, по показателям производительности труда) часто считается проявлением невоспитанности. Важной является именно групповая работа. В индивидуалистических культурах, например во многих западных странах, наоборот, упор делается на индивидуальные достижения и успехи (Bond & Smith, 1996).

Действительно ли социальная леность меньше распространена в коллективистских культурах? Чтобы выяснить это, Эрли (Earley, 1993) просил людей в США, Израиле и КНР выполнить задание, которое имитировало повседневную деятельность менеджера — например, написание писем, заполнение форм, оценка кандидатов на работу. Участников просили выполнять эти задания в течение одного часа либо в одиночестве, либо являясь частью группы из десяти человек. В условии «одиночество» участники, справившись с заданием, просто писали на каждом документе свое имя. Однако в условии «группа» участникам было сказано, что в конце эксперимента будет оцениваться выполнение работы группой в целом.

Эрли (Баг1еу, 1993) предположил, что участники из США хуже справятся с работой в условии «группа», а не в условии «одиночество»; другими словами, будет продемонстрирована социальная леность. Напротив, люди из Израиля и Китая — стран с преобладанием культуры коллективистского типа — лучше справятся с работой в группе, чем в условии одиночества. Другими словами, социальная леность не проявится; наоборот, участники на самом деле будут усерднее работать, являясь частью группы. Как вы видите на рис. 10.10, результаты подтверждают эти прогнозы.

Эти результаты говорят о том, что культура играет важную роль в определении-степени социальной лености человека. В обществах, где высоко ценятся индивидуальные достижения, люди испытывают меньшую мотивацию к труду, когда чувствуют, что их работа не будет оце-

Лидерство: схемы влияния внутри группы 433

Рис. 10.10. Проявления социальной лености в трех различных странах Как показано на диаграмме, американцы гораздо лучше выполняли задание, работая в одиночестве, чем в группе. Напротив, участники из Израиля и Китая лучше работали, когда являлись частью группы. Эти данные согласуются с предположением, что социальная леность сильнее проявляется в индивидуалистических культурах, например в США, чем в коллективистских культурах, например в Израиле и Китае. (Источник: основано на данных из Еаг1еу, 1993.)

ниваться на индивидуальном уровне. В итоге, они демонстрируют социальную леность. В обществах, где высоко ценится работа группы, сотрудничество с другими людьми не ведет к ослаблению мотивации. Наоборот, люди могут действительно работать более усердно, когда являются частью группы. Мораль ясна: социальная леность, как и многие другие аспекты социального поведения, происходит на фоне сложных культурных факторов. Таким образом, их тщательное рассмотрение может существенно дополнить наше понимание многих социальных процессов.

Таким образом, оказывается, что женщины-лидеры все еще находятся в неблагоприятном положении. Хотя их поведение и стиль отличается от мужского лишь в нескольких второстепенных аспектах, женщины-лидеры продолжают получать более низкую оценку, чем их коллеги-мужчины. Мы можем только надеяться, что ситуация в будущем изменится, поскольку половые стереотипы ослабевают, а число женщин, занимающих лидирующие позиции, продолжает расти.

Проницательность и харизма — основы лидерства

Вы видели фильмы о Джоне Ф. Кеннеди, Франклине Рузвельте, Мартине Лютере Кинге? Если да, вы могли заметить, что в этих лидерах было что-то особое. Слушая их выступления, вы ощущали, что

434 Глава 10. Группы и индивиды: последствия принадлежности

вас трогают их слова и волнует сила, с которой они произносят свои речи. Вы не одиноки: эти лидеры оказывали подобное влияние на многие миллионы людей и, делая это, изменяли свое общество и, вероятно, даже весь мир. Лидеров такого уровня часто называют трансформационными, или харизматическими лидерами, и эти термины (взаимозаменяемые) кажутся вполне верными. Такие люди действительно изменяют социальную, политическую или экономическую реальность; они, по-видимому, обладают особыми способностями, позволяющими им справляться с задачами такого уровня. Какие же личные характеристики делают определенных лидеров харизматическими? И как эти лидеры оказывают свое влияние на огромное число последователей? Систематическое исследование этого вопроса позволило получить любопытные результаты.

Природа харизмы: черты характера или взаимоотношения? На первый взгляд, заманчиво предположить, что природа трансформационного лидерства основана на определенных чертах характера; другими словами, что данный тип лидерства можно описать с точки зрения теории великой личности, о которой мы говорили выше. Хотя черты характера действительно могут играть определенную роль в трансформационном лидерстве, все больше исследователей сходятся в том, что правильнее будет понимать этот тип лидерства как основанный на определенном типе взаимоотношений между лидерами и их последователями (House, 1977). Оказывается, харизматическое лидерство в большей степени основывается на определенном типе реакций со стороны последователей, чем на чертах характера харизматического лидера (Conger & Kanungo, 1994). Такие реакции включают: 1) высокий уровень приверженности, преданности и уважения к лидеру; 2) увлеченность лидером и его идеями; 3) желание последователей принести в жертву свои личные интересы ради более значительной общей цели и 4) более высокий, по сравнению с обычным, уровень активности. Таким образом, трансформационное, или харизматическое, лидерство подразумевает особый тип взаимоотношений «лидер—последователи», при котором лидер может, говоря словами одного автора, «заставить обычных людей делать экстраординарные вещи перед лицом несчастья» (Conger, 1991).

Поведение трансформационных лидеров. Но что именно делают трансформационные лидеры, чтобы породить такой тип взаимоотношений с последователями? Эксперименты, призванные помочь ответить на этот вопрос, указывают на тот факт, что такие лидеры воздействуют на воображение (Howell & Frost, 1989). Они описывают, обычно живым, эмоциональным языком, образ своей нации или группы в

Лидерство: схемы влияния внутри группы 435

будущем. Рассмотрим высказывание Мартина Лютера Кинга из его известной речи «У меня есть мечта»:

Поэтому я говорю вам, друзья мои, что, несмотря па все трудности сегодняшнего и завтрашнего дня, я все равно продолжаю мечтать. Моя мечта — это глубоко укоренившаяся американская мечта, что однажды эта страна поднимется и будет жить согласно истинному значению своей веры; мы знаем эти истины, не требующие доказательств: все люди рождены равными. Это будет день, когда все дети Господа нашего смогут с новым смыслом спеть «Моя страна, ты милая земля свободы».

Но трансформационные лидеры не просто описывают мечту или ее видение; они предлагают пути ее достижения. Они простым языком объясняют своим последователям, как добраться отсюда туда. Это также важно, поскольку образ, кажущийся недостижимым, вряд ли может мотивировать людей пытаться достичь его. Трансформационные лидеры участвуют в том, что Конджер (Conger, 1991) называет оформлением: они определяют цель своего движения или организации таким образом, что любые действия, исполнения которых они требуют от последователей, приобретают смысл и цель. Вероятно, природа оформления лучше всего иллюстрируется хорошо известной историей о двух камнетесах, работавших в Средние века на строительстве собора. Когда их спросили о том, что они делают, один ответил: «Как что? Стесываю камень, конечно». Другой ответил: «Строю самый красивый храм во славу Бога». Какой человек затрачивал больше усилий ради выполнения своей задачи? Ответ очевиден.

Другая стратегия, используемая трансформационными лидерами, включает демонстрацию абсолютной уверенности в себе и в своих последователях, высокой степени заботы о нуждах своих последователей, превосходных коммуникативных способностей и активного стиля поведения (House, Spangler & Woycke, 1991). Наконец, трансформационные лидеры часто являются мастерами управления впечатлениями, участвуя во многих мероприятиях, призванных усилить привлекательность лидера в глазах других людей (см. главы 2 и 7). Когда эти формы поведения сочетаются с волнующими видениями, которые они же и пробуждают, огромное влияние трансформационных лидеров становится менее таинственным. Фактически оно опирается на хорошо изученные социальными психологами принципы и процессы.

Влияние трансформационных лидеров: смешанные чувства. Всегда ли трансформационные, или харизматические, лидеры играют положительную роль в жизни своих групп или обществ? Как вы, вероятно, уже поняли, это далеко не так. Многие харизматические

436 Глава 10. Группы и индивиды: последствия принадлежности

лидеры используют свои способности ради достижения благ для своей группы или общества — такие как Мартин Лютер Кинг, Франклин Рузвельт, Индира Ганди и т. д. Другие используют свое лидерство для воплощения чисто эгоистических намерений (Howell & Avolio, 1992; O'Connor et al, 1995). Например, Майкл Милкен, бывший лидер маклерской фирмы «Дрексель, Бёрнхам, Ламберт», характеризовался своими последователями как крайне харизматический человек. Пользуясь их доверием и преданностью, он склонял людей к незаконным действиям: мошенничеству с ценными бумагами, которое стоило невинным инвесторам миллионы долларов.

Короче говоря, харизматическое, или трансформационное, лидерство определенно является обоюдоострым мечом. Оно может использоваться для достижения благотворных социальных изменений, согласующихся с высшими принципами и этическими стандартами; но также — для достижения эгоистических, незаконных или аморальных целей. Различия лежат в области личного сознания и морального кодекса людей, выступающих в роли лидеров.

Принципы интеграции

1. Лидерство подразумевает осуществление одним членом группы влияния на других ее членов. Оказывая такое влияние, лидеры используют множество различных методов (см. главу 9).

2. Лидеры отличаются от своих последователей в отношении некоторых личных качеств, но не все лидеры похожи друг на друга. Напротив, они усваивают совершенно различные стили.

3. Трансформационные, или харизматические, лидеры являются мастерами управления впечатлениями (глава 2), используюя такие стратегии, как оформление (см. главу 3) и воображение, для того чтобы оказывать сильное влияние на своих последователей.