Поиск возможных решений

Один из способов выявить потенциальные решения — это «мозговой штурм» проблемы для получения идей.

Мозговой штурм — техника генерирования как можно большего количества идей путем свободных ассоциаций, состоящая в том, что люди проявляют свою изобретательность, на время отказываются от оценочных суждений и комбинируют или адаптируют идеи других.

170

Мозговой штурм может быть эффективным методом решения проблем в группе. Поощряется выражение каждым своих идей сразу как только они приходят в голову

Часть 3 • Групповая коммуникация Оценка решений

Когда группа обзаведется списком возможных решений, ей необходимо сверить каждое решение с критериями, которые она разработала. Во время этой фазы группа должна определить, все ли критерии одинаково важны или какому-то критерию следует придать больший вес при оценке альтернативных решений. Но независимо от того, решает группа считать какой-то критерий более весомым, чем другие, или нет, она должна использовать такой процесс, который позволит ей увериться в том, что каждая из альтернатив будет досконально проверена по всем критериям.

Исследования Рэнди Хирокавы (Шгока\уа, 1987) подтверждают, что высококачественные решения принимаются группами, «тщательно, обдуманно и систематически» оценивающими свои мнения. В другой работе Хирокава (Нпока\?а, 1988) отмечает, что группы обычно начинают с исключения решений, явно не соответствующих важным критериям, а затем сравнивают положительные стороны оставшихся решений.

Принятие решения — процесс выбора одной из нескольких альтернатив.

Принятие решения

На группу, которая собирается для решения проблемы, может быть возложена обязанность принять

РАЗВИТИЕ ЭФФЕКТИВНЫХ НАВЫКОВ Мозговой штурм

Навык

Некритичный, лишенный оценок процесс генерирования идей.

Использование

Составить список потенциальных решений проблемы.

Процедура

Предлагать идеи сразу, как только они приходят в голову.

Воздерживаться от оценки достоинств идеи.

Поощрять высказывание смелых и оригинальных идей.

Опираться на идеи других или модифицировать их.

Прилагать усилия, чтобы генерировать как можно больше идей.

Записывать все идеи.

Пример

Проблема: «Что мы должны делать, чтобы собрать деньги на помощь ребенку, которому необходима трансплантация печени?» Идеи: продавать печенье, продавать сласти, продавать оберточную бумагу, поставить на бульваре бумажные пакеты для сбора пожертвований, найти спонсоров, провести турнир по гольфу, турнир по теннису, турнир по боулингу, конкурс живописных работ, аукцион для распродажи пожертвованных картин, выполнять случайные работы за деньги.

Глава 10 • Коммуникация в группе

171

РАЗВИТИЕ ЭФФЕКТИВНЫХ НАВЫКОВ

Решение проблем: вопросы о фактах и об оценках

Навык

Решение вопросов о фактах или об оценках.

Использование

Схема, которой может следовать группа, делая заключения по поводу вопросов о фактах и об оценках.

Процедура

Сформулировать конкретный вопрос, касающийся фактов или оценок.

Проанализировать проблему и определить критерии правильного ответа на поставленный вопрос.

Исследовать факты, чтобы определить, удовлетворяют ли они данным критериям.

Пример

Вопрос: является ли Брэнсон эффективным лидером. Ключевые критерии для определения эффективного лидера: дальновидность и умение мотивировать работников. Факты указывают на то, что Брэнсон вполне удовлетворяет обоим критериям.

реальное решение, но даже если группа сама не принимает решение, она обязана представить рекомендации. Принятие решения — это процесс выбора одной из нескольких альтернатив. Следующие пять методов различаются между собой по тому, в какой степени в них требуется согласие с решением всех членов группы, и по тому, сколько времени нужно потратить, чтобы прийти к решению.

Метод экспертной оценки. Как только группа исключит те альтернативы, которые не соответствуют критериям, она просит одного из своих членов, имеющего больше всех опыта и знаний, выбрать окончательное решение. Это быстрый метод, и он может быть пригодным, если один из членов намного больше других знает о данной проблеме или несет большую ответственность за принятое решение.

Метод усредненного мнения группы. При использовании этого подхода каждый член группы составляет рейтинг альтернатив, отвечающих всем критериям. Затем эти рейтинги усредняются и выбирается альтернатива, получившая наивысший рейтинг. Этот метод хорош при принятии стандартных решений или когда решение необходимо принять быстро. Он также может быть полезен как некое промежуточное сито, позволяющее группе исключить альтернативы с низким рейтингом, прежде чем перейти к иному процессу принятия окончательного решения.

Метод правила большинства. Использующая этот метод группа голосует по каждой из альтернатив, и выбирается та, которая получает большинство голосов (50% + 1). Хотя такой метод считается демократичным, он может создать проблемы при применении решения. Если большинство, проголосовавшее за альтернативу, победило с небольшим перевесом, членов группы, не поддерживающих этот выбор, будет почти столько же, сколько тех, кто поддерживает его. Если члены, оказавшиеся в меньшинстве, имеют серьезные возражения против выбранного решения, они могут саботировать его исполнение, активно или пассивно.

Метод единодушного решения. При таком методе группа должна продолжать обсуждение до тех пор, пока все ее члены не будут считать одно и то же решение наилучшим. Как вы, наверное, и предполагаете, к подлинно единодушному решению прийти очень трудно, и это отнимает очень много времени. Однако когда группа достигает единодушия, она может ожидать, что каждый из ее членов будет искренне стараться донести решение до других и помогать в исполнении решения.

Метод консенсуса. Это метод альтернативный методу единодушного решения. Группа, использующая метод консенсуса, продолжает обсуждение до тех пор, пока не найдет вариант, который сможет поддержать и в реализации которого захочет помогать каждый из ее членов. Члены группы, пришедшей к консенсусу, могут считать, что есть решение лучшее, чем то, что было выбрано, но при этом ощущать, что они могут поддерживать и помогать исполнять то решение, с которым они согласились. Хотя консенсуса достичь легче, чем единодушия, прийти к нему все-таки трудно. Многие группы используют метод правила большинства, но выбор метода консенсуса будет мудрым, если группе для успешной реализации решения нужна поддержка каждого ее члена.

Рубрика: Наблюдай и размышляй Рабочая тетрадь

Методы принятия решений

Вспомните пример, когда группа, участником которой вы были, приняла слабое решение, используя метод правила большинства.

172

Часть 3 • Групповая коммуникация

РАЗЛИЧНЫЕ ГОЛОСА

Группа: японский контекст

Делорес Каткарт и Роберт Каткарт

Одна из наиболее выделяющихся национальных черт Японии — это групповой дух в каждом отдельном человеке. Лояльность по отношению к группе и готовность подчиняться ее требованиям — главные добродетели в японском обществе.

Эта зависимость и взаимозависимость всех членов группы укрепляется с помощью понятия он. Предполагается, что японец должен чувствовать себя в долгу по отношению к людям из его группы, которые обеспечивают безопасность, предоставляют ему заботу и поддержку. Это ощущение долга создает обязательства и, в сочетании с зависимостью, называется он. Он работает как средство, связывающее всех членов группы в неразрывную цепь, поскольку обязательства никогда не могут быть полностью выполненными, но продолжаются всю жизнь. Он взращивается системой, известной как отношения оябун—кобун. Традиционно, оябун — это отец, начальник или покровитель, который защищает и обеспечивает сына, работника или ученика в обмен на его службу и лояльность. Эта зависимость не является односторонней. Каждый начальник или руководитель группы осознает свою собственную зависимость от тех, кто находится внизу. Без их непоколебимой лояльности он не сможет действовать. Оябун также остро ощущает эту двустороннюю связь, потому что сам должен служить как кобун тем, кто стоит выше него по иерархии. У каждого есть оябун, который помогает и защищает почти так же, как отец, и каждый должен делать то же самое для тех, кто по отношению к нему — кобун. У каждого оябун есть один или несколько кобун, о которых он заботится так, как если бы они были его детьми. Чем более лояльны и преданны «дети», тем большего успеха достигает «отец».

Такие взаимоотношения оказываются пригодными и для современной жизни, когда крупные компании принимают на себя роль большой семьи и участвуют во всех сторонах жизни своих работников. Начальники — оябун, а их служащие — кобун.

Этот особенный японский взгляд на взаимоотношения создает отличительный стиль принятия решений, известный как решение методом общего согласия. Приверженность японцев достижению согласия кажется западным людям трудной для понимания, однако она утрачивает часть

КАК БЫ ПОСТУПИЛИ ВЫ? Вопрос этики

Комитет общественных программ и помощи нуждающимся студенческой организации собрался для того, чтобы решить, на какие цели направить доходы от ежегодного «Конкурса талантов», проводимого организацией.

— Ну, — говорит Марк, — есть какие-нибудь идеи о том, куда нам направить средства?

— Да, — отвечает Гленна, — я думаю, мы должны дать деньги какой-нибудь группе, которая занимается борьбой с неграмотностью.

— По мне, звучит неплохо, — говорит Марк.

— Моя тетя работает в Борд-ман-центре координатором, так, может быть, мы просто возьмем их? — спрашивает Гленна.

— Гм, я не очень-то много знаю об этой группе, — говорит Рид.

— Да, знаешь ли, они помогают людям научиться читать, — саркастически отвечает Гленна.

— Хорошо, но я надеялся, что мы подумаем, не стоит ли спонсировать Центр помощи детям, убежавшим из дома, — вносит предложение Анджело.

— Слушай, если твоя тетя работает в Бордман-центре, — комментирует Летиция, — давай их и поддержим.

— Идет, — говорит Пабло, — по мне, это достаточно хорошо.

— Да, — отвечает Хидер, — давайте сделаем так и закончим.

— Я согласен с тобой, Хидер, — реагирует Марк, — у меня тоже куча других дел.

— Я не хочу обидеть Гленну, но разве о Бордман-центре не говорили в новостях, что у них обнаружились финансовые махинации? — возражает Анджело. — Действительно ли мы знаем о нем достаточно?

— Ладно, — говорит Марк, — хватит дискуссий. Мне надо идти на занятия. Все, кто за программу грамотности Бордман-центра, поднимите руку. Я думаю, у нас большинство. Извини, Анджело, но ты в одиночестве.

— Хотелось бы, чтобы все собрания проходили так гладко, — говорит Хидер Гленне, когда они выходят из комнаты. — Я хочу сказать, что это было в самом деле неплохое собрание.

1. Что группа на самом деле знала о Бордман-центре? Стоит ли при групповом обсуждении полагаться на мимолетный комментарий одного из членов?

2. Независимо от того, насколько гладко прошло собрание, обнаружились ли в ходе его проведения какие-нибудь этические проблемы? Прокомментируйте свой ответ.

Глава 10 • Коммуникация в группе

173

своей загадочности, если посмотреть на нее как на способ, позволяющий представить мнение каждого члена группы. В системе, работающей на основе взаимоотношений оябун—кобун, ничего не решается без внимания к тому, как результаты скажутся на всех. Идеи и планы циркулируют вниз и вверх по иерархии компании до тех пор, пока каждый не получит возможность отреагировать. Этот процесс реагирования не означает оказания давления, но предназначен для обретения уверенности в том, что все моменты, влияющие на отдельные группы и всю компанию, будут приняты к рассмотрению. Много времени тратится на оценку настроения каждого, кого касается решение, и только после завершения всех этапов проверки того, как решение подействует на каждую конкретную группу, может быть достигнуто спокойное согласие. Группа может одобрить решение, даже если оно не отвечает ее непосредственным интересам (или даже создает для нее трудности), потому что ее члены знают, что их не проигнорировали, что их чувства были выражены, и они могут не сомневаться в том, что благо для компании окажется в конечном счете благом и для них. По этой причине такие согласные решения не могут приниматься торопливо, чтобы случайно не проявить пренебрежения к кому-то или не забыть учесть чьи-либо интересы, что может вызвать проблемы в дальнейшем.

Процесс достижения согласия для принятия решения отнимает много времени не только потому, что нужно позаботиться о каждом человеке, но еще и потому, что японцы избегают прямо высказывать свои возражения или сомнения, стремясь сохранить гармонию в группе. Совет, часто встречающийся в американской литературе о группах, согласно которому общение в группе должно характеризоваться открытыми и прямыми заявлениями, выражающими личные чувства, пожелания и неудовольствия отдельных людей, является антитезой японскому процессу достижения согласия, когда не произносят никаких речей в поддержку альтернативных идей и не проводят никаких обсуждений спорных вопросов. Процесс оценки чувств и настроений каждой рабочей группы протекает медленно до тех пор, пока не установится атмосфера согласия. Такой процесс становится возможным по причине тесных взаимоотношений, которые позволяют начальникам и рабочим близко знать друг друга и знать свою группу так хорошо, что потребности и пожелания каждого легко оценить.

Выдержки из статьи Delores Cathcart & Robert Cathcart, «The Group: A Japanese Context».

Взято из Intercultural Communication: A Reader, 8th ed., eds. Larry A. Samovar & Richard E. Porter (Belmont, CA Wadsworth, 1997), p. 329-339.

Перепечатано с разрешения авторов.