Примеры проблем

Проблемную ситуацию, складывающуюся в организации в целом, часто характеризуют как кризис в развитии организации. В качестве организации может рассматриваться отдельная фирма, предприятие, офис, акционерное общество, банк, компания (страховая, туристическая и др.), а также структурные единицы (комитеты, отделы и т.п.) системы государственного управления.

В развитии организации могут выделяться этапные циклы развития. Каждый из этапов чреват и кризисом (обычно в периоды между этапами цикла развития).

В литературе приводятся различные подходы к выделению циклов развития. Наиболее рациональным, по мнению Э. М. Короткова, является 5-этапный цикл развития, в котором выделяются: 1.

Эксплерентный этап. 2.

Патиентный этап. 3.

Виолентный этап. 4.

Коммутантный этап. 5.

Леталентный этап.

Первый этап — зарождение фирмы. Это этап скрытого развития будущей целостности. Например, фирма еще не сложилась окончательно, но уже поставляет на рынок экспериментальные образцы, новые идеи и услуги. Это, как правило, рискованная деятельность. Поэтому здесь существует опасность кризиса, которая заключается в том, что фирма может исчезнуть уже на этапе своего возникновения.

Приведем далее характеристику фирмы-эксплерента, описывающую как причины кризиса на этом этапе, так и факторы возможного развития.

Характеристика фирмы-эксплерента

Причины кризиса 1.

Чрезмерный фанатизм лидера и его неумение идти на компромисс. 2.

Попадание в коллектив другого лидера или интригана. 3.

Ограниченность ресурсов (финансовых, материальных, трудовых). 4.

Большая зависимость от рыночной конъюнктуры, заключающаяся, в частности, в подготовленности рынка к новым продуктам (услугам). 5.

Слабые кредитные возможности. 6.

Перегрузки. 7.

Условия труда и социальное обеспечение значительно хуже, чем на более крупных предприятиях. 8.

Удельная заработная плата значительно ниже, чем на более крупных предприятиях. 9.

Сложности превращения интеллектуального продукта в интеллектуальную собственность.

Факторы развития 1.

Фанатизм лидера, возглавляющего коллектив. 2.

Сплоченность коллектива вокруг его лидера. 3.

Мобильность и гибкость перехода к радикальным новациям. 4.

Минимальный управленческий аппарат. 5.

Простые организационные связи. 6.

Высокая мобильность кадров в освоении новых видов деятельности. 7.

Высочайшая взаимозаменяемость специалистов. 8.

Четкая специализация научной направленности. 9.

Творческая атмосфера в коллективе. 10.

Интеллектуальный продукт имеет большую значимость (Тобиас, 1997).

Второй этап — патиентный — наступает только тогда, когда организация (фирма) продолжает расти и увеличиваться. В связи с ростом требуется перестройка структуры, дифференциация функций управления, повышение эффективности деятельности. И на этом этапе возможен кризис. Однако фирме угрожают в основном внешние причины.

Характеристика фирмы-патиента

Причины кризиса 1.

Появление значительных разногласий в коллективе. 2.

Организация в коллективе другой инициативной группы. 3.

Ограниченность ресурсов, прежде всего трудовых, способных перестраиваться в ходе жизнедеятельности фирмы. 4.

Зависимость от рыночной конъюнктуры. 5.

Неумение формировать потребности рынка исходя из своих возможностей. 6.

Имеющиеся перегрузки в работе. 7.

Условия труда и неподготовленность производства. 8.

Удельная заработная плата несколько ниже, чем в виолентах. 9.

Проблемы превращения интеллектуального продукта в интеллектуальную собственность. 10.

Недостаточная техническая оснащенность. 11.

Недостаточные производственные мощности.

Факторы развития 1.

Наличие группы лидеров (энтузиастов), работающих в одном направлении и делящих все трудности одинаково. 2.

Сплоченность коллектива вокруг группы энтузиастов. 3.

Мобильность и гибкость перехода к новациям, в особенности в начале существования фирмы данного типа. 4.

Неусложненные организационные связи, в особенности в начале существования фирмы данного типа. 5.

Небольшой управленческий аппарат. 6.

Значительная взаимозаменяемость специалистов. 7.

Изменение научной направленности в ходе жизнедеятельности фирмы. 8.

Творческая атмосфера в коллективе. 9.

Интеллектуальный продукт значителен.

Умение формировать потребности рынка, исходя из своих потребностей.

На третьем этапе развития организации — виолент- ном — достигается зрелое состояние. Конкурентоспособность фирмы высока. В тоже время гигантский оборот может привести к потере динамизма. Активность распыляется по слишком широкому кругу направлений, снова усложняется структура и т.д.

Характеристика фирмы-виолента

Причины кризиса 1.

Появление значительных разногласий в коллективе. 2.

Организация в коллективе оппозиции. 3.

Ограниченность ресурсов. 4.

Зависимость от рыночной конъюнктуры. 5.

Организационная инертность структуры. 6.

Консерватизм в нововведениях. 7.

Сложные коммуникационные связи. 8.

Большая численность управленческого персонала. 9.

Слабая приспособленность и слабая реакция на принципиально новую продукцию. 10.

Нединамичные научные структуры.

Факторы развития 1.

Наличие коллектива, работающего над имиджем фирмы. 2.

Высокое качество кадрового состава. 3.

Финансовая устойчивость. 4.

Низкие удельные затраты (в том числе накладные расходы). 5.

Высокая техническая оснащенность. 6.

Сформированная и стабильная номенклатура продукции. 7.

Единство научных и производственных процессов. 8.

Большие производственные мощности. 9.

Возможность значительных прибылей. 10.

Конкурентоспособность продукции. 11.

Высокая социальная обеспеченность кадров.

Четвертый этап называется коммутантным. Это состояние в период упадка, старения, свертывания структуры и деятельности.

Характеристика фирмы-коммутанта

Причины кризиса 1.

Сужение рынка. 2.

Большие недогруженные мощности. 3.

Стабильная номенклатура продукции. 4.

Организация в коллективе оппозиции. 5.

Высокие удельные затраты. 6.

Зависимость от рыночной конъюнктуры. 7.

Организационная инертность. 8.

Усложнение маркетинговых исследований. 9.

Большая численность управленческого аппарата, доставшегося в наследство от виолента. 10.

Невозможность вносить значительные усовершенствования в продукцию. 11.

Нединамичные научные структуры.

Факторы развития 1.

Наличие лидера, хорошо понимающего специфику национального рынка. 2.

Умение удержать своего покупателя. 3.

Конкурентоспособность продукции. 4.

Нетребовательность кадров к их социальной обеспеченности. 5.

Высокая техническая оснащенность.

Наконец пятый и последний этап называется лета- лентным. «Летальный» исход неизбежен. Фирма (организация) деструктуризируется и прекращает свое существование, по крайней мере в прежнем виде (Тобиас, 1997). Правда, стоит заметить, что существует масса организа- ций-долгожителей, которые бесконечно обновляются и развиваются.

Так можно описать проблемы организации с точки зрения «глобального», системного подхода. Соответственно, консультант занимается изучением кризиса в системе, ищет причины кризиса и работает (совместно с руководством и персоналом организации) над их устранением. При этом выявляются внутренние ресурсы, факторы развития.

Другая точка зрения, или может быть другой угол зрения, ограничивает работу консультанта более частными проблемами и задачами. Например, причина обращения за консалтингом — конфликты в организации21. По источнику они могут подразделяться на: 1)

структурные — например, отдел маркетинга предлагает что-то изменить в выпускаемом товаре, а производственные отделы сопротивляются, т.к. не хотят ломать сложившиеся схемы; 2)

инновационные — неизбежно возникают, когда в организации что-то меняется. Например, изменилось распределение функций, появились новые задачи и т.п.; 3)

позиционные (конфликты значимости) — на тему «кто главнее»; 4)

конфликты справедливости — например, в связи с неясностью, неопределенностью критериев оплаты труда и премирования; 5)

соперничество за ресурсы — конфликт из-за распределения компьютеров между юридическим отделом и аудиторским отделом; 6)

динамические (групповая динамика) — динамический конфликт (борьба за лидерство и сплоченность группы). Группа быстрее сплачивается в борьбе против общего врага. Если не удается найти врага вне группы, то кандидат выдвигается из своих рядов, превращаясь в козла отпущения, виновника всех неудач.

Консультант в данных ситуациях может работать как индивидуально, так и с группами людей, командами внутри организации. Применяются различные конфликтологические, посреднические приемы. 12.4.