Личный пример .

Клинические исследования подтверждают тот факт, что личный пример, который известный детский врач Бенджамин Спок считал решающим фактором развития детей, имеет большое значение и для взрослых. В частности, при переходе на новые поведенческие схемы пример столь же важен, как и три прочих условия, уже рассмотренные нами.
Сотрудники любой организации пытаются следовать примеру тех, кто обладает авторитетом. При этом даже в одной организации люди, занимающие разные должности на разных уровнях, будут выбирать себе разных людей для подражания, скажем партнера-основателя, члена профсоюза или наиболее высокооплачиваемого профессионала. Поэтому для последовательного перехода на новые поведенческие схемы во всей ор-ганизации недостаточно, чтобы новые правила работы усвоили только начальники; на каждом уровне организации должны быть люди, которым подражают и действия которых не расходятся со словами.

Люди, на которых будут ориентироваться остальные, могут по-разному решать стоящие перед ними задачи, но в системе ценностей, определяющей их поведение, не должно быть противоречий. В компании, стремящейся развивать у рядовых сотрудников предпринимательское отношение к работе, один менеджер среднего звена научит своих подчиненных, как отличать перспективный проект от неперспективного, а другой оставит это на их усмотрение. Но при этом оба должны будут действовать в соответствии с предпринимательскими принципами, потому что поведение начальника, требующего подробно отчитываться даже за самые мелкие расходы, пойдет вразрез с ними. Организации, которые хотят изменить систему ценностей, не должны допускать противоречия в поступках сотрудников, служащих примером для остальных. Если компания взяла курс на развитие культуры предпринимательства, то все менеджеры должны действовать примерно одинаково.

Поведение сотрудников организации зависит не только от того, кто вдохновляет их личным примером, но и от того, к какой группе человек себя относит. То есть пример отдельного сотрудника должен подкрепляться поведением всей группы, в которую он входит, — только тогда личный пример окажет глубокое влияние на работу других людей (об этом многое могли бы рассказать подростки). Представьте себе, что уважаемый топ-менеджер хочет сделать корпоративную культуру более демократичной и менее бюрократической и даже будет требовать как можно меньше бумажек, пытаясь соответствовать новой установке.

Но если при этом работники одного из отделов компании каждый раз за обедом говорят, что «слышали это раньше уже тысячу раз, но ничего так и не изменилось», у сотрудников будет меньше стимулов изменять свое поведение. Преобразования должны быть осмыслены и приняты всеми основными группами на всех уровнях организации.

Описанные выше четыре условия можно объединить в рамках программы преобразований, предполагающей формирование нового мировоззрения и поведения сотрудников и повышения таким образом эффективности работы. В качестве примера рассмотрим крупный европейский розничный банк. Хотя в нашем изложении кажется, будто каждый шаг руководителей программы точно соответствовал нашим четырем условиям, на самом деле четкой последовательности в реализации не было. Как и в любой программе преобразований, здесь не обошлось без болезненных разрывов и риска. Однако генеральный директор знал, что программа основана на этих принципах, и потому верил в конечный успех.

Генеральный директор занял свою должность несколько лет назад; в банке тогда работало около 30 тысяч сотрудников. Он поставил перед коллективом несколько задач: за четыре года в два раза увеличить прибыль, сократив при этом соотношение издержек и прибыли с 56 до 49% и увеличив годовой рост выручки с нынешних 1—2% до 5—7%. Но продавать банковские услуги населению — это почти то же самое, что работать на высококонкурентном товарном рынке. Чтобы вывести банк в лидеры, недостаточно было оптимизировать финансовые технологии или чуть скорректировать методы работы. Генеральный директор прекрасно понимал, что поставленные цели будут достигнуты только в том случае, если сотрудники банка сами захотят лучше работать — получать более высокие результаты при низких затратах. Это означало, что предстояло изменить всю культуру банка, превратить его из бюрократической структуры в объединение предпринимателей. В новой модели вознаграждение менеджеров зависело от их способности брать на себя ответственность за решение проблем и быстро находить кратчайший путь к цели.

<< | >>
Источник: Н. В. Кузнецова. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ. 2005

Еще по теме Личный пример .:

  1. Личный наем
  2. Личный взгляд
  3. Глава 28 О              запрещении следовать примеру фарисеев, о              Том, Кто может послать душу в геенну, о              примере Валаамаи Моисея, о притче про богача (ср.: Евангелие от Луки, 12:1—21)
  4. 4. Личный персонал парламентариев
  5. Урок 26. Личность и личный выбор
  6. Исторический пример
  7. ЧИСЛОВЫЕ ПРИМЕРЫ
  8. Примеры умножают сомнения
  9. ОПИСАНИЕ И ПРИМЕРЫ ЗАДАНИЙ № 6
  10. ОПИСАНИЕ И ПРИМЕРЫ НАБОРА ЗАДАНИЙ № 6