Программа создания коллектива.

Все члены группы четко представляют себе цели совместной работы. Умения каждого человека известны остальным, и функции распределены. Организационное строение группы соответствует постоянной цели и выполняемым задачам.

В группе задумываются над методами работы и пытаются их совершенствовать. Развита самодисциплина, позволяющая хорошо использовать время и ресурсы. Есть достаточно возможностей, чтобы собраться и обсудить любые вопросы. Группа поддерживает своих членов и создает тесные взаимоотношения. Отношения в группе открытые, и она готова встретить любые трудности и преграды на пути эффективной работы.

Характеристика руководителей по критерию способности формировать коллектив приведена в табл. 3.9.

Таблица 3.9. - Характеристики руководителя по критерию способности формировать коллектив Низкая способность Высокая способность Не обладает достаточными навыками руководства Имеет прочные навыки руководства Непоследователен Последователен

Исповедует антиколлективные взгляды Поддерживает идеи коллективизма Подбирает неподходящих сотрудников Правильно подбирает сотрудников Недостаточно заботится о других в коллективе Заботится о других членах коллектива Не умеет создать положительный климат Создает положительный климат Недостаточно интересуется результатом работы Заинтересован в результате работы Нечетко представляет себе роль организации Четко определяет значение организации Не владеет эффективными методами работы Использует эффективные методы работы Не умеет распределять обязанности Распределяет обязанности между сотрудни-ками Сочетает критику с анализом Анализирует без критики в адрес конкретных людей Не занимается вопросами индивидуального развития Поддерживает личное развитие своих со-трудников Подавляет творческий потенциал Поощряет творческий потенциал Терпимо относится к плохим межгрупповым от-ношениям Строит здоровые межгрупповые отношения Использует конфликты в разрушительных целях Использует конфликты в конструктивных целях Не поощряет тех, кто рискует Поощряет тех, кто идет на риск Избегает обратной связи на межличностном уровне Стремится к обратной связи Плохо использует время Хорошо использует время Не предъявляет высоких требований Предъявляет высокие требования Существует много оригинальных программ создания работоспособных групп, и в итоге сложно предложить универсальный метод их формирования. Поэтому при создании коллектива руководителю целесообразно выбрать наиболее приемлемые для его стиля руководства принципы формирования команды и в последующей работе не менять правила игры.

Приведем перечень рекомендаций по созданию эффективного коллектива (табл. 3.10.

Таблица 3.10. - Как создать эффективный коллектив? Советы Пояснения Установите ясные цели Цель должна быть вызовом, а критерии ее достижения вполне понятными. Умные коллективы часто сами находят путь, если знают, к чему надо прийти Начинайте с малого "Большой дуб вырастает из маленького желудя". Успех укрепляет доверие и создает основу для нового успеха. Люди предпочитают идеи, в которых они

могут разобраться Прежде чем действо-вать, добейтесь со-гласия Без согласия почти ничего нельзя изменить. Причастность вырастает на основе подлинного понимания. Достижение согласия требует немалого времени Составьте реальный график преобразо-ваний "Москва не сразу строилась". Иногда научиться означает от чего-то отучиться. Культурный уровень меняется очень медленно Советуйтесь часто и искренне Люди могут сказать много ценного. Когда Вы советуетесь, то тем самым ук-репляете согласие. Манипулирование подрывает возможность создать

коллектив Свяжите создание коллектива с органи-зационной работой Разработайте новую структуру, положения и инструкции. Люди с большей готовностью пойдут на эксперимент, если это не требует большого объема дополнительной работы. Для создания коллектива используйте регулярные

заседания и обычные задания

Смело встречайте сложные проблемы Не кладите сложные вопросы под сукно, старайтесь решить их в первую очередь. Будьте реалистом в своих планах. Если Вы будете играть в дипломатию,

то дискредитируете свои усилия Поощряйте откры-тость и искренность С предрассудками и ошибочными взглядами легче справиться, если обсуждать их открыто. Не подавляйте дискуссии и оппонентов Не вызывайте лож-ных надежд Обещать легче всего, сложно выполнять. Невыполненные обещания

дискредитируют Вас Если нужно, пере-стройте свою работу Создание коллектива может увеличить объем Вашей работы, методы принятия решений и стиль руководства Никогда не пасуйте перед трудностями Помните, что неизвестное пугает больше, чем известное.

создают ограничения Лучше быть дипло-матом, чем автокра-том Людей нельзя заставить изменить отношение. Людей можно заставить притворяться, будто они меняются. "Вы можете загнать лошадь в воду, но не можете заставить пить" Подумайте о карьере своих сотрудников Люди любят сами быть участниками процесса принятия решений. Руководитель может почувствовать опасность быстрого продвижения молодого подчиненного. Отдельные сотрудники могут перерасти свои нынешние функции, и надо их вовремя продвинуть. Возможно индивидуальное развитие Поощряйте творче-скую инициативу Новые идеи порождают дальнейшее творчество. Существующие системы и методы могут оказаться под вопросом Делегируйте пол-номочия У людей разные сильные стороны и опыт. Делегирование полномочий обычно означает развитие Принимайте помощь извне, если это необ-ходимо Тщательно выбирайте, к кому обратиться. Принимайте на себя ответственность за свои действия. У каждого человека со стороны свой взгляд на проблему и свой опыт. Люди со стороны не хотят участвовать в организационной работе. Человек извне скорее окажется беспристрастным Учитесь на ошибках "Опыт - это сумма накопленных ошибок". Признавайте свою неправоту. Регулярно анализируйте ход дела. Поощряйте обратную связь - это самое ценное, что Вам могут дать коллеги. Дела говорят сами за себя По мере развития коллективы обычно проходят через определенный ряд последовательных этапов.

Притирка. На первый взгляд новый коллектив выглядит деловым и организованным, но на самом деле люди смотрят друг на друга и пытаются определить, насколько глубоко им хочется во все влезть. Подлинные чувства часто скрываются, кто-то один повышает авторитет, а взаимодействие происходит в привычных формах. Подлинного обсуждения целей и методов работы почти нет. Люди часто не интересуются своими коллегами, почти не слушают друг друга, а творческая коллективная работа фактически отсутствует.

Переворот. Многие коллективы проходят через период переворота, когда оценивается вклад лидера, образуются кланы, группировки, разногласия выражаются более открыто. Личные взаимоотношения приобретают значение, сильные и слабые стороны отдельных индивидов выходят наружу. Коллектив начинает обсуждать, как достичь согласия, и пробует улучшить взаимоотношения. Иногда происходит силовая борьба за лидерство, в результате которой может произойти как смена лидера, так и расформирование коллектива (банкротство фирмы, дележка вкладов). Лидер должен подтвердить свои полномочия или уступить место более сильному.

Результативность. Потенциал коллектива возрастает, и перед ним встает вопрос, как использовать имеющиеся теперь способности и ресурсы. Часто этот коллектив работает рывками, однако есть энергия, интерес и желание понять, как можно работать лучше. Методы работы пересматриваются, появляется желание экспериментировать, и принимаются меры по повышению производительности. Чаще всего быстро достигаются высокие результаты.

Эффективность. Коллектив приобретает опыт в успешном решении проблем и использовании ресурсов. Акцент делается на правильное использование времени и на уточнение задач. Сотрудники начинают гордиться своей принадлежностью к "команде-победительнице". На про-блемы смотрят реалистически и решают их творчески. Управленческие функции плавно переходят от одного сотрудника к другому в зависимости от конкретной задачи.

Мастерство. В развитом коллективе действуют прочные связи между его членами. Людей принимают и оценивают по достоинству, а не по претензиям. Отношения носят неформальный характер, но приносят удовлетворение. Личные разногласия быстро устраняются. Коллектив превращается в благополучную ячейку общества и вызывает восхищение посторонних. Он способен показывать превосходные результаты и устанавливает высокие стандарты достижений.

Старение. Внешние условия изменились, а коллектив продолжает работать над ранее поставленными целями, уже не отвечающими задачам нового времени. Длительное время структура, функции, положения, инструкции и методы работы не меняются. Коллективу еще удается за счет опыта и былого мастерства "держаться на плаву", но по результативности он уже проигрывает более активным группам. В коллективе накопилась усталость, чаще всего доминируют формальные взаимоотношения и оглядка на лидера.

Смерть. Происходит крупная реорганизация предприятия или его полная ликвидация, коллектив формально прекращает свое существование, и люди трудоустраиваются в другие места. Иногда смерть коллектива происходит по причине ухода или смерти лидера, когда группа не приемлет руководителя с абсолютно другим стилем и типом взаимоотношений. В процессе реорганизации результативность работы коллектива очень низкая, и лучше этот процесс сократить до минимума ("быстрая кончина").