Эффективность работы неформальной

Эффективность работы неформальной группы зависит от влияния следующих факторов.

1. Размер группы. Численность неформальной группы - один из важных факторов эффективности. Многочисленные исследования показали, что оптимальная численность группы находится в диапазоне от 3 до 12 чел.

Егоршин: Мы провели собственные исследования оптимальной численности неформальной группы. Объект исследования - группы слушателей НИМБ из числа руководителей и специалистов среднего звена управления численностью от 20 до 35 чел., которым предложили самостоятельно разделиться на неформальные группы (команды) для проведения деловых и ролевых игр, причем рекомендовалось формировать команды от 4 до 8 чел.

Всего нами проведено более 100 экспериментов (наблюдений). Установлено, что наибольшую результативность по времени и качеству игр имели группы численностью от 4 до 6 чел. В группах численностью 7-8 чел., как правило, 1-2 члена команды самовыключались или отстранялись от игры по причинам отсутствия индивидуальной роли и возможности "отсидеться" за другими членами команды. Поэтому оптимальная численность группы для метода "мозгового штурма", по нашим исследованиям 4-6 чел.

Состав членов. Имеет немаловажное значение для эффективности работы группы и может быть рассмотрен с точки зрения пола, возраста, профессии, личностных качеств и интеллектуального уровня членов группы. Для решения многих социальных и производственных проблем предпочтительнее смешанные группы по полу, возрасту, профессии, т. к. они позволяют рассмотреть проблему с разных точек зрения, проанализировать больше альтернатив ее решения и выработать более качественные решения. Близость личностных качеств членов группы также нельзя считать фактором эффективности, т.к. включение в группу непохожих личностей часто сулит большую результативность. Также следует признать, что интеллектуальный уровень группы должен быть различным для выполнения операций с преимущественно физическим или умственным трудом.

Распределение ролей. Важным моментом в работе неформальной группы методом "мозгового штурма" играет рациональное распределение ролей между членами команды.

Психологический климат. Он в значительной степени определяется личностью лидера, нормами поведения в группе и социальным контролем. Не вдаваясь в анализ множества разновидностей климата, рассмотрим два наиболее важных состояния климата в группе: нормальный и конфликтный. Нормальный климат соответствует диалектическому единству перечисленных выше факторов и во многом определяется личностью лидера, его способностью создавать и поддерживать нормы поведения в группе. Он свойствен группам с открытым обменом мнениями, свободой дискуссии и доброжелательной обстановкой доверия в группе. Результативность таких групп максимальная, а мелкие конфликты легко гасятся. Конфликтный климат наиболее часто появляется в группе с двумя и более лидерами или слабым либеральным лидером, размытыми нормами поведения в группе и слабым социальным контролем. В этой среде зреют конфликты между членами группы, важное значение придается слухам и наговорам, в которые оказывается активно включен и лидер группы. Конфликтные группы малорезультативны и часто подвержены самораспаду. Поддержание хорошего психологического климата в группе — важная функция лидера, которому можно рекомендовать придерживаться некоторых правил:

всегда работать больше других членов группы и ежедневно подтверждать роль лидера;

не собирать сплетни, слухи, а пользоваться общепринятыми каналами информации в группе;

выслушивать конфликтующие стороны одновременно и стремиться погасить конфликт, исключить из группы "сцепившихся насмерть" членов для острастки других;

проводить проверенную временем политику - "разделяй и властвуй", "кнут и пряник".

Сплоченность. Это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. У сплочённых групп обычно бывает меньше проблем в общении, меньше недопонимания, выражено доброжелательное отношение друг к другу, жизненные цели и потребности согласованы друг с другом. Лидер группы повышает сплоченность путем совместных мероприятий, встреч, собраний, отдыха и неформального общения. В несплоченной группе больше враждебности, недоверия, непонимания друг друга, зависти и сомнения в честности ее членов, а в результате значительно ниже эффективность. Иногда это следствие низкой квалификации или молодости лидера, которое может быть устранено путем обучения по программе делового общения.

Единомыслие. Это тенденция подавления лидером индивидуальных взглядов членов группы для утверждения личного мнения, видения перспективы, быстрого принятия решения. Даже в случае абсолютной правоты лидера это приводит к сокращению обсуждаемых альтернатив действия, формированию группового единомыслия, когда члены группы боятся высказывать лич-ные мнения и в итоге возрастает вероятность посредственного решения. В случае же просчетов лидера это чревато резким снижением продуктивности работы группы и принятием ошибочных решений. Поэтому задача лидера заключается в поддержании коллективного принятия решений, свободы дискуссии и поощрении оппонентов, предлагающих оригинальные варианты и пути действий.

Сопротивление переменам. Люди по природе консервативны и предпочитают "не менять резко курс корабля". Сопротивление будет возникать всякий раз, когда члены группы будут усматривать в переменах угрозу дальнейшему существованию группы, сохранению сложившихся норм поведения, общим интересам и положительным эмоциям, уровням доходов и правилам распределения материальных благ между членами группы, удовлетворению сложившихся социальных потребностей. Лидер может ослабить сопротивление переменам, убедительно показывая будущие перспективы, применяя новые формы поощрения, более широко привлекая членов группы к принятию стратегических решений. Для борьбы с единомыслием и сопротивлением переменам лидер должен:

внушать членам группы, что они могут свободно сообщать любую информацию и выражать свои мнения;

назначить одного члена группы на роль "адвоката дьявола" - человека, защищающего явно неправое дело;

спокойно выслушивать критику в свой адрес и различные точки зрения так же, как и конструктивные предложения;

сначала собрать все возможные идеи, а затем обсуждать аргументы "за" и "против" по каждой идее;

сначала выслушивать идеи членов группы (подчиненных), а затем высказывать свои;

поощрять и вознаграждать членов группы за инновационные идеи и предложения;

всегда обеспечивать социальную защиту членам своей группы.

Проектирование рациональной структуры персонала, умелое исследование и формирование оптимальной ролевой структуры коллектива является ключевой задачей лидера. Как в формальных, так и в неформальных группах важное значение имеет определение наиболее типовых ролей, которые чаще всего используются при проведении "мозгового штурма", деловых совещаний и заседаний. Состав типовых ролей, их содержание и требования к человеку, который их выполняет, показаны в табл. 3.7.

Таблица 3.7. - Типовые роли неформальной группы Название Содержание роли Требования к человеку роли

Организатор Организует обсуждение пробле-мы, налаживает коммуникации между членами, руководит про-цессом принятия решения, ула-живает конфликты Лидер группы. Сангвиник или флегматик с высоким уровнем интеллекта, получивший при-знание в группе Генератор идеи Выдвигает новые идеи, объясня-ет их, определяет альтернативы принятия решений, активно уча-ствует в их обсуждении Сангвиник или холерик с высо-ким уровнем интеллекта, имеющий энциклопедические знания Критик Критически рассматривает идеи, дает аргументацию "против", ак-тивно выискивает недостатки постановки проблемы, цели, критериев решений Пессимист со средним интел-лектом, иногда стоящий в оппозиции к группе Эксперт Определяет "зерна истины" в обсуждаемых проблемах, аргументирует "за" и "против" и ориентирует группу в правильном направлении Оптимист со средним или высоким интеллектом, имеющий большой опыт и стаж работы Связной Обеспечивает информационные связи с другими группами, дос-тавляет свежую информацию (данные и слухи), связывает ли-дера со всеми членами команды и передает распоряжения Холерик со средним уровнем интеллекта, подвижный, ком-муникабельный, без комплек-сов, обладает хорошей зрительной и слуховой памятью Делопроиз-водитель Отвечает за делопроизводство, иногда и кассу группы. Фиксирует итоги обсуждения проблемы и готовит документацию для лидера Флегматик или холерик со средним или низким интеллек-том, обладает хорошей памятью и почерком В группах, создаваемых для решения производственных задач фирм (качество, производительность, инновации), американские специалисты предлагают выделять целевые и поддерживающие роли и в соответствии с ними строить работу группы. При этом целевые роли направлены не только на постановку целей управления, но и на обеспечение всех основных процедур выработки решений. Поддерживающие роли направлены на создание хорошего социально- психологического климата и обеспечение эффективной работоспособности социальной группы. Типовые роли поведения в группах показаны в табл. 3.8.

Таблица 3.8. -Типовые роли поведения в группах

Целевые роли

Инициирование деятельности. Предлагать решения, новые идеи, новые постановки проблем, новые подходы к их решению или новую организацию материала Поиск информации. Искать разъяснение выдвинутого предложения, дополнительную информа- цию или факты

Сбор мнений. Просить членов группы выражать отношение к обсуждаемым вопросам, прояснять

свои ценности или идеи

Предоставление информации. Предоставлять группе факты или обобщения, применять собственный опыт в решении проблем группы или для иллюстрации каких-либо положений Высказывание мнений. Высказывать мнения или убеждения, касающиеся какого-либо предложения, обязательно с его оценкой Проработка. Разъяснять, приводить примеры, развивать мысль, пытаться прогнозировать дальнейшую судьбу предложения, если оно будет принято Координирование. Разъяснять взаимосвязи между идеями, пытаться суммировать предложения, пытаться интегрировать деятельность различных подгрупп или членов группы

Обобщение. Повторно перечислить предложения после окончания дискуссии

Поддерживающие роли

Поощрение. Быть дружелюбным, душевным, отзывчивым по отношению к другим. Хвалить других за их идеи, соглашаться с другими и положительно оценивать их вклад в решение проблемы Обеспечение участия. Пытаться создать обстановку, в которой каждый член группы может внести предложение. Поощрять это, например, такими словами: "Мы еще ничего не слышали от Джима" или предложить всем определенный регламент для выступления, чтобы все имели возможность

высказаться

Установление критериев. Устанавливать критерии, которыми должна руководствоваться группа, выбирая содержательные или процедурные моменты или оценивая решение группы. Напоминать

группе о необходимости избегать решений, не согласующихся с групповыми критериями Исполнительность. Следовать решениям группы, вдумчиво относясь к идеям других людей, которые составляют аудиторию во время групповых дискуссий Выражение чувств группы. Обобщать то, что формируется, как ощущение группы. Описывать ре- акцию членов группы на идеи и варианты решения проблем

Типовое распределение ролей в группе обеспечивает возможность конкретного и активного участия каждого члена группы в решении поставленных лидером задач и связывает членов группы в сплоченный и работоспособный коллектив. В противном случае группа работает неэффективно или расформировывается на микрогруппы, где новые лидеры создают условия для их более продуктивной работы.

Рациональное распределение ролей, лидерство и групповой подход часто являются универсальным средством для решения управленческих проблем. Они открывают путь для эффективной помощи людям, которым приходится взаимодействовать друг с другом при достижении совместных целей быстро, эффективно и с удовольствием. Об эффективности коллектива говорит его способность добиваться полезных результатов. Создать коллектив нелегко. Эффективные коллективы нужно создавать методически и упорно. Надо построить личные отношения, определить методы работы и создать положительный и воодушевляющий климат. Коллектив живет собственной деловой и эмоциональной жизнью, где коллективные интересы часто превалируют над личными.

Лидер коллектива играет уникальную и ключевую роль в его работе. Члены коллектива всегда смотрят на стиль управления своего лидера и оценивают его способность создать обстановку открытости, сотрудничества и совместного обсуждения. Бывает, что руководитель заявляет о своем намерении придерживаться принципов коллективной работы, но затем ясно демонстрирует своим поведением, что недостаточно доверяет отдельным сотрудникам. Коллектив нельзя создать без усилий, целеустремленности и доверия. Когда руководитель решает создавать группу, в первую очередь он должен оценить, сколько это потребует затрат и усилий, может ли он совместить свой стиль управления с потенциальной группой и достигнуть результата. Для этого полезна характеристика групп по приоритету коллективности (табл. 3.9.).

Характеристика групп

Приоритет коллективности