Представления о продвижении по службе и об иерархии служебных (рабочих) задач

Как отмечалось выше, в ходе нашего исследования мы встретили очень мало таких руководителей, которые считают, что стремиться контролировать факторы, влияющие на работу организации, или искать для нее новые сферы деятельности есть часть их служебных обязанностей.
Как правило, руководители воспринимают свою работу как выполнение относительно постоянного набора обязанностей, считают свою роль определенной раз и навсегда и не настроены на частое изменение и развитие в рамках своей нынешней должности. В результате им начинает казаться, что, передав подчиненным какую-то часть своих обязанностей, сами они станут в каком-то смысле лишними. Будущее они представляют не в русле возможного улучшения своей работы и оказания тем самым большей пользы организации, а как продвижение на вышестоящую должность, которую в настоящий момент занимает кто-то другой. Иными словами, многие руководители куда больше озабочены собственными делами и карьерой, чем развитием организации. Они выполняют те или иные обязанности не потому, что считают это полезным для своей организации или для ее клиентов, а потому, что это приносит пользу им самим. И они не тратят времени на попытки создать такую систему работы, при которой их подчиненные, стремясь извлечь выгоду для себя, тем самым приносили бы пользу всей организации. Подобное застывшее представление об обязанностях руководителя в сочетании с преимущественной озабоченностью личной выгодой и карьерой имеет ряд серьезных последствий. Во-первых, руководители тратят непропорционально много времени на попытки снискать расположение тех, от кого зависит их продвижение по службе, вместо того, чтобы выполнять необходимую работу. Во-вторых, присущее им непродуктивное и соревновательное отношение к работе и явный индивидуализм их личных целей означают, что они заведомо негативно отнесутся к попыткам других - как подчиненных, так и равных им по должности коллег - сотрудничать с ними и накапливать опыт в этой деятельности. Ведь подчиненные, компетентные в исполнении задач, входящих в обязанности такого руководителя, являются для него скорее опасными конкурентами, чем ценными кадрами, особенно если эти подчиненные получают поощрение за внесенный ими вклад в работу начальника.
Искаженные представления о карьере, характерные для многих руководителей, создают также трудности другого рода: повышение по службе эти люди воспринимают не столько как переход на более ответственную и важную должность, сколько как вознаграждение за хорошую и верную службу. Эта концепция продвижения по службе нередко приводит к попыткам вознаградить людей, хорошо выполнивших свою задачу, перемещением их на такую должность, где от них ожидается нечто совсем иное, нежели прежде, хотя зачастую эти люди не заинтересованы в новой работе и не имеют квалификации для ее качественного выполнения. Такие установки основаны не только на неспособности определить типы деятельности, необходимые на различных рабочих местах, но и еще на двух недоразумениях. Первое из них связано с чрезмерным доверием к однофакторной концепции «способности» и мотивации («люди, которые хороши в одном деле, будут хороши во всех» или, как выразился один менеджер, «если я должен думать о том, куда поставить этого человека, то он мне не нужен»). Другое недоразумение основано на самой концепции вознаграждения и на недостатке интеллектуальной и организационной гибкости у руководителей, из-за чего добившихся успеха сотрудников награждают повышением в должности, т. е. перемещают их на новое рабочее место и лишают возможности работать там, где они получают от работы удовольствие. Немногие понимают тот факт, что вознаграждение за выдающиеся достижения не обязательно должно выражаться в форме финансового поощрения и, тем более, в форме перевода на другую работу. Адекватное вознаграждение может, напротив, состоять в снятии с подчиненного тех или иных обязанностей, благодаря чему он сможет посвящать больше времени выполнению любимой работы, в которой он хорошо себя зарекомендовал. Кроме того, концепция иерархии рабочих мест и продвижения по службе как единственной формы вознаграждения чрезвычайно затрудняет качественную оценку, расстановку и повышение квалификации кадров и, как мы вскоре увидим, препятствует применению эффективных стратегий привлечения людей к управлению.
<< | >>
Источник: Джон Равен. Компетентность в современном обществе. 2008

Еще по теме Представления о продвижении по службе и об иерархии служебных (рабочих) задач:

  1. Г. Продвижение по службе.
  2. ПРОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖБЕ, СМЕРТНОСТЬ И РОСТ НАСЕЛЕНИЯ
  3. МОЛОДЕЖЬ И ЕЕ ПРОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖБЕ
  4. ОСОБЕННОСТИ НЕСЕНИЯ ПАТРУЛЬНО-ПОСТОВОЙ СЛУЖБЫ СО СЛУЖЕБНЫМИ СОБАКАМИ
  5. 1.2. Права военнослужащих на служебные жилые помещения в период прохождения военной службы в зарубежных государствах
  6. 2.2. Субъектный и объектный состав отношений в сфере обеспечения военнослужащих, проходящих военную службу по контракту, служебными жилыми помещениями
  7. 18.5. Педагогические аспекты в решении полицией служебных задач
  8. 2.3. Правовое регулирование отношений, складывающихся в сфере обеспечения военнослужащих, проходящих военную службу по контракту, служебными жилыми помещениями
  9. ГАВРИЛОВА Ю. О.. ПРАВА ВОЕННОСЛУЖАЩИХ, ПРОХОДЯЩИХ ВОЕННУЮ СЛУЖБУ ПО КОНТРАКТУ, НА СЛУЖЕБНЫЕ ЖИЛЫЕ ПОМЕЩЕНИЯ, 2005
  10. 2.1. Понятие и принципы реализации права военнослужащих, проходящих военную службу по контракту, на служебные жилые помещения
  11. ГЛАВА II. СУЩНОСТЬ, СОДЕРЖАНИЕ ПРАВА ВОЕННОСЛУЖАЩИХ, ПРОХОДЯЩИХ ВОЕННУЮ СЛУЖБУ ПО КОНТРАКТУ, НА СЛУЖЕБНЫЕ ЖИЛЫЕ ПОМЕЩЕНИЯ И ПРАВОВОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ ОТНОШЕНИЙ, СВЯЗАННЫХ С ЕГО РЕАЛИЗАЦИЕЙ
  12. Законы, регулирующие иерархию ангельскую и иерархию церковную
  13. 1.3. Служебное жилищное обеспечение военнослужащих, проходящих военную службу по контракту, в системе жилищного обеспечения с учетом изменений жилищного законодательства Российской Федерации
  14. Чем отличается неполный рабочий день от сокращенного рабочего дня?
  15. 6.2. Понятия «рабочее место» и «рабочее пространство»
- Cоциальная психология - Возрастная психология - Гендерная психология - Детская психология общения - Детский аутизм - История психологии - Клиническая психология - Коммуникации и общение - Логопсихология - Матметоды и моделирование в психологии - Мотивации человека - Общая психология (теория) - Педагогическая психология - Популярная психология - Практическая психология - Психические процессы - Психокоррекция - Психологический тренинг - Психологическое консультирование - Психология в образовании - Психология лидерства - Психология личности - Психология менеджмента - Психология педагогической деятельности - Психология развития и возрастная психология - Психология стресса - Психология труда - Психология управления - Психосоматика - Психотерапия - Психофизиология - Самосовершенствование - Семейная психология - Социальная психология - Специальная психология - Экстремальная психология - Юридическая психология -