Глава 3.2. Этапы подготовки и переподготовки персонала

Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие своих сотрудников значительные средства — от 2 до 10% фонда заработной платы, что для такой компании, как "Дженерал моторс", составляет сумму, превышающую 1 млрд.

Сам процесс подготовки и переподготовки кадров состоит из четырех ступеней. Это: определение потребностей; назначение программы; реализация программы и оценка программы подготовки.

Потребности подготовки — это информация о тех моментах индивидуального работника или группы, которые нуждаются в дальнейшем усовершенствовании для увеличения производительности труда работника или группы в интересах всей организационной системы. Существует несколько методов определения того, на каких именно моментах следует концентрировать внимание для повышения профессионального уровня и производительности труда всей совокупности человеческих ресурсов данной организационной системы. Одним из указанных методов является оценка всего производственного процесса. Такие факторы как объем, брак, срывы в работе, высокие издержки на рабочую силу служат в качестве ключа к установлению уровня производительности. Другой метод состоит в установлении тесной обратной связи для выявления мнений самих работников относительно того, что фирме следует предпринимать для эффективного решения вопросов, связанных с подготовкой и переподготовкой работников. С этой точки зрения важно еще прогнозирование возможного производства в будущем новых продуктов или использования нового оборудования.

Определив перечень потребностей подготовки, необходимо приступить к разработке программы подготовки, призванной удовлетворить эти потребности. Следующий шаг в процессе подготовки - это реализация программы или сама подготовка индивидуальных работников. Существуют различные способы передачи нужной информации и разработки необходимых навыков. Главными из таких способов являются лекции и программирование обучения. Хотя эти способы служат одновременно и для передачи информации, и для разработки навыков, они все же являются прежде всего средствами распространения информации. Наиболее распространенным из них являются лекции, которые представляют собой форму прямолинейной коммуникации между инструктором и группой слушателей. Преимущество лекции состоит в том, что она дает лектору возможность предоставить слушателям максимум информации в четко очерченный период време- ни. Но она имеет тот недостаток, что слушатели, как правило, во время лекции остаются пассивными, в результате чего остается мало возможностей выяснить содержание тех или иных понятий, выражений, концептуальных положений, определить, понимают ли слушатели правильно лекционный материал, учитывать разнообразие их ориентаций, установок, интересов и т.д. В идеале знающий и компетентный лектор способен подать материал так, чтобы его можно было легко понять и усвоить, поднять к нему интерес слушателей. Опытный лектор может добиться успеха в передаче концептуального знания группе слушателей, которые готовы принять его. Но все это не всегда достижимо.

Программированное обучение - это способ инструктирования без присутствия или вмешательства живого инструктора. Отдельные порции информации, которые предполагают соответствующие реакции, предоставляются индивидуальным работникам, проходящим подготовку или переподготовку. Правильность или неверность их ответов позволяет определить, правильно ли они поняли данную информацию. Программное обучение так же, как и лекции имеет преимущества и недостатки. Его достоинством является, в частности, то, что учащиеся могут учиться в соответствии со своими способностями и возможностями, сразу же определить правильность или ошибочность своего ответа. Технические приемы обучения навыкам и мастерству разделяются на две категории: получаемые непосредственно на рабочем месте и получаемые в классной комнате. Первые составляют круг связанных с работой знаний и опыта использования этих знаний и включают инструктаж, чередование позиций и специальные проектные комиссии. Инструктаж представляет собой оценку того, как индивидуальный работник или ученик выполняет работу, в то время как чередование позиций предусматривает перевод работника с одного места на другое, чтобы дать ему возможность понять организационную систему как единое целое. Специальные проектные комиссии занимаются распределением конкретных задач отдельному работнику, чтобы тот приобрел необходимый опыт в данной сфере.

Техника выработки навыков и мастерства в классной комнате также представляет собой сочетание связанных с работой знаний и опыта их использования. Эти навыки могут быть техническими, например компьютерное программирование, и межличностными, например умение руководить. Специфические технические приемы выработки навыков и мастерства в классной комнате включают различные формы управленческих игр и разного рода функции по выполнению игровых ролей. Ролевые игры, как правило, включают выполнение того или иного действия и то, как это отражается на ориентированной на людей проблеме, подлежащей решению в данной орга-низации. В противоположность линейной коммуникационной роли, характерной для лекционной формы, инструктор в классной комнате поощряет дискуссию и взаимововлеченность учеников, создает атмосферу, в которой ученики научатся новым формам поведения в процессе осуществления различных форм деятельности.

После завершения программы подготовки, необходимо определить ее эффективность. Поскольку реализация этих программ связана с определенными расходами, менеджмент должен получить разумную отдачу. Издержки включают материалы, время, потери производства, вызванные тем, что работники были заняты подготовкой, а не непосредственной своей работой. Программы подготовки должны быть оценены исходя из такого критерия, как их соответствие по-требностям, для удовлетворения которых они предназначались. Ойа, как правило, определяется исходя из объемов брака, простоев, уровня производительности труда до и после введения этих программ.

Превращение работников в производительных членов предприятия отнюдь не завершается подбором, селекцией и подготовкой. Здесь необходим еще четвертый шаг, состоящий в оценке того, как работник выполняет свои функции. Такая оценка представляет собой процесс рассмотрения прежней производственной деятельности работников с целью оценки вклада, который они внесли в дело достижения целей управляющей системы. В данном случае оценка выполнения функций представляет собой постоянный процесс и концентрирует внимание как на относительно новых, так и на уже утвердившихся человеческих ресурсах организационной системы. Одна из главных ее целей состоит в том, чтобы обеспечить обратную связь для членов организационной системы, которые стремятся найти пути повышения производительности. В настоящее время в более чем 3/4 американских фирм используется тот или иной тип оценки выполнения функций, что свидетельствует о том большом значении, которое придает им большинство менеджеров. Как считает Д. Макгрегор, такая оценка важна тем, что, она, во-первых, обеспечивает систематиче- ские данные для обоснования повышения или снижения заработной платы, премирования и других форм поощрений; во-вторых, с ее помощью менеджер доводит до сведения подчиненных, как они выполняют работу и в случае необходимости может показать им пути изменения поведения, установок, навыков и т.д.; и, в-третьих, она используется в качестве основы инструктажа работников.

Вот некоторые правила как содействовать развитию и росту сотрудников:

Ставить каждому достижимые и стимулирующие цели

Предлагать решение все более сложных проблем

Предоставлять всевозрастающую ответственность

Делегировать задачи, проблемы, полномочия

Предоставлять всю необходимую информацию

Поощрять: собственную инициативу, предложения инновации, экспериментирование, соразмерный риск, творчество

Не наказывать за ошибки

Хвалить за малейшие успехи

Постоянно консультироваться с сотрудниками

Следует помнить, что способствует развитию личности и улучшению результатов работы:

Широкая коммуникация, доброжелательность, забота о каждом.

Индивидуальный подход .

Уважение каждой личности.

Внимательное отношение к каждому.

Интерес к мнениям, суждениям и взглядам сотрудников.

По возможности учет личных целей и потребностей

Поощрение творчества.

Видеть в каждом сотруднике источник новых идей.

Дискуссии о качестве продукции.

Привлечение к постоянной ревизии своих рабочих методов.

Достаточные возможности суверенного действия.

Право делать ошибки и идти на соразмерный риск.

Похвала и признание малейших успехов.

Подбадривающие советы.

Шансы на продвижение.

Широкая информация.

Поощрение к высказыванию замечаний.

Ограничение контроля, введение системы самоконтроля.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.

Теория и практика в сфере работы с персоналом позволяют сформулировать правила и нормы, соблюдение которых позволит в максимальной степени способствовать его развитию.

Роль и задачи кадровой службы в процессе организации обучения и повышения квалификации персонала. Кадровая служба компании — центральный координирующий и организующий орган процесса обучения и повышения квалификации персонала.

Направления деятельности кадровой службы по организации процесса обучения и повышения квалификации персонала:

1. Планирование процесса:

анализ квалификационных структур:

наличие работников требуемой квалификации;

определение числа работников соответствующей квалификации;

определение потребностей в специалистах по конкретным профилям и квалификации;

анализ специалистов по возрастным категориям для своевременной подготовки их качественного замещения;

анализ учебных заведений и центров, отбор базовых учебных заведений;

составление базы данных по учебным заведениям и центрам и преподавательскому составу, привлекаемому к обучению;

анализ эффективности учебных программ;

определение первоочередных направлений обучения и повышения квалификации;

анализ возможностей компании и дочерних предприятий по подготовке, обучению и повышению квалификации персонала на существующих учебных базах в регионах;

составление планов обучения и повышения квалификации для всех уровней. 2. Организация процесса:

составление перечня должностей специалистов, подлежащих обязательному обучению и аттестации в соответствии с действующим законодательством; А

составление перечня специальностей, в которых производство испытывает дефицит;

составление тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала;

утверждение планов обучения, тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала;

заключение договоров с учебными заведениями и преподавателями, их согласование с соответствующими инстанциями;

организация обучения: определение места обучения; организация проживания, питания; обеспечение участников семинара оргтехникой; анкетирование обучаемых;

подведение итогов обучения и его эффективности.

В организации необходимо составить положение об обучении.

Положение об обучении

Предмет и область применения

Данное Положение об обучении персонала (далее «Положение») определяет цели, задачи обучения, основные виды обучения, порядок взаимодействия структурных подразделений Компании, ответственность, полномочия и обязанности сотрудников при организации обучения персонала

Компании.

Цель

Настоящее Положение об обучении персонала Торгового Дома «ХХХ» (далее Компания») разработано с целью систематизации действий и процедур, направленных на обучение и развитие персонала, для обеспечения профессионального роста сотрудников и оптимизации расходов Компании на обучение, установления взаимных прав и обязанностей Компании и ее сотрудников.

Общие положения

3.1. Обучение персонала - процесс получения сотрудником новых знаний, умений и навыков по основных компетенциям, принятым в Компании, передача опыта поведения в профессионально

значимых ситуациях.

3.2. Цель обучения персонала - формирование и поддержание необходимого уровня квалификации персонала, с учетом требований Компании и перспектив развития, создание кадрового резерва.

3.3. Задачи политики Компании в области обучения:

Разработка и внедрение системы обучения, включающей выявление потребности в обучении, пла-

нирование и бюджетирование, организацию обучения и контроль его результативности;

Построение обучения в соответствии со спецификой бизнес-процессов Компании;

Формирование стандартов обучения;

Включение новейшего мирового опыта, знаний, эффективных методов организации труда в про цессе обучения персонала;

Развитие персонала в процессе обучения: формирование института наставничества, развитие

управленческого резерва, повышения уровня корпоративной культуры;

Мотивация сотрудников к повышению эффективности работы.

Виды обучения.

4.1. По формам планирования и организации обучение подразделяется на плановое и внеплановое.

4.1.1. Плановое обучение осуществляется по Программам повышения квалификации (ППК):

ППК управленческого персонала;

ППК кадрового резерва;

ППК линейных руководителей и рядовых сотрудников Компании;

Программа первичного обучения новых сотрудников, программы адаптации.

4.1.2. Внеплановое обучение производиться по производственной необходимости, по заявкам ру-

ководителей структурных подразделений Компании.

4.2. По формам проведения обучение подразделяется на индивидуальное и корпоративное; внут-

реннее и внешнее.

4.2.1. Индивидуальное обучение осуществляется на открытых тренингах, семинарах и конферен-

циях внешних Компаний, в высших учебных заведениях, на стажировках и т.п.;

Корпоративное (групповое) обучение проводится на тренингах или семинарах, организованных с помощью внешних компаний или внешних специалистов специально для сотрудников Компании. 4.2.2. Внешнее обучение проводится с привлечением преподавателей и тренеров внешних обу-

чающих организаций;

Внутреннее обучение организуется посредством привлечения внутренних ресурсов Компании.

Планирование и организация обучения.

Департамент по персоналу и обучению отвечает за планирование, организацию, оплату и кон троль всего процесса обучения.

При планировании годового бюджета на обучение, 80 % бюджетных средств на обучение персонала выделяется на плановое обучение; 20 % бюджетных средств выделяется на внеплановое

обучение по производственной необходимости.

Для организации планового обучения Менеджером по обучению и развитию персонала совместно с Руководителями структурных подразделений, по итогам ежегодной оценки персонала и задач, стоящих перед подразделениями на планируемый год, разрабатываются Программы обучения

и программы повышения квалификации (ППК) в рамках Плана обучения на отчетный период.

Программа содержит информацию по:

Контингенту обучающихся сотрудников;

Содержанию обучения;

Целям и задачам обучения;

Периодичности и продолжительности обучения;

Ответственным за организацию и контроль обучения. План и бюджет на обучение согласовываются с Руководителями структурных подразделений, Менеджером по обучению и развитию персонала и утверждаются Руководством Компании

Вопросы для самопроверки:

Перечислите этапы подготовки и переподготовки персонала.

Что способствует развитию личности и улучшению результатов работы?

Как содействовать развитию и росту сотрудников?

Какие направления деятельности кадровой службы по организации процесса обучения и повы

шения квалификации персонала Вы знаете?