2.3.1. Модель деятельности управляющего информационным центром

Попытаемся хотя бы частично формализовать производственную деятельность управляющего и описать эту процедуру, воспользовавшись существующими методами их решения.

Особенность принятия решения состоит в том, что руководителю информационного подразделения приходится сложную производственную задачу представлять в виде отдельных подзадач в виде иерархий. При этом каждую из них необходимо сформулировать в таком виде, чтобы было известно лицо, принимающее окончательное решение в структуре вуза.

Другими словами, руководитель нижнего звена должен предварительно согласовать свою деятельность по достижению поставленной цели с лицами высших иерархических уровней управления, на что требуются большие временные затраты.

Возникает вопрос, а как быть с оперативностью? Выход единственный - решения готовить с опережением по времени. Поэтому лицо, находящееся на нижнем уровне, для принятия ответственного решения должно заранее составить план и согласовать свои действия со всеми высшими звеньями управления вузом, тем самым он приводит сложную неопределенную задачу к простым одношаговым подзадачам. В результате общая задача становится более определенной.

Однако на этом пути возникают другие трудности, например, вопрос согласования, который является сложным и длительным. Для этого необходимо модернизировать существующую систему управления, т. е. процедуры должны быть формализованными, включая уровень руководства среднего звена управления.

Чтобы более корректно описать деятельность начальника центра, рассмотрим простую формализованную процедуру, состоящую из двух элементов «руководитель-исполнитель». Принимаем, что исполнитель, производя ремонт СВТ или оказывая пользователям услуги, производит продукт.

Количество продукции за рассматриваемый период времени (t) является первой существенной характеристикой подразделения. В качестве второй характеристики возьмем затраты материалов, ЗИПа, электрической энергии и т. д. на ремонт техники. Обозначим количество продукции (отремонтированной техники) через у, а затраты - через z.

Тогда показатели (y,z,t) будут характеризовать состояние ОТС с течением времени. Поскольку с увеличением количества работоспособной техники растут и затраты, например, за счет приобретения комплектующих, поэтому функциональная зависимость между у z и t будет сложной. Функция ф(уД) = z характеризует производственные затраты и является возрастающей во времени, потому что с увеличением, например, пропускной способности растут затраты на дополнительные расходы.

Итак, зависимость поведения элементов системы в условиях производства можно описать выражением

z > Ф(УД). (2.26)

В (2.26) знак «больше или равно» указывает на то, что реальные затраты z могут быть больше установленных норм, например, по причине плохой организации работ руководителем подразделения.

Перейдем к описанию второго элемента системы - «руководитель».

Эту работу можно сформулировать в виде задачи оперативного принятия решения. Деятельность руководителя будем связывать с минимизацией затрат, включая и время на решение организационных мероприятий, что определяется вышеустановленными правилами. Укажем, что временной фактор t служит существенным параметром.

Построим кривую занятости по времени t управляющего, выраженную в виде следующего графика (рис. 2.2).

M(T), %—It 50—

г

P(T) P(T) P3

P(T)

4

P(T) p6(T) P7 P(T) P9

P(T) P(T) P

P10 P11 1

Рис. 2.2. График распределения рабочего времени руководителя информационного центра МФ, определяемый состояниями объекта управления

37,530 — 25 —

12,5 — 6,5 ^

На рис. 2.2 введены следующие обозначения:

t - время на решение различных задач в течение одного рабочего дня;

а, б, в, г, д - характерные точки;

Вд - виды работ, по которым принимаются решения.

Из статистики следует, что плотность загрузки рабочего дня по количеству принимаемых решений (Р » 14).

Чтобы можно было практически воспользоваться данным графиком, необходимо его пронормировать.

Для этого принимаем: 1)

время рабочего дня t = 8 часам = 100%; 2)

Вд - количество видов работ, выполняемых в течение рабочего дня, Вд = 14;

Р; - вес i-го вида работы в процентах от общего рабочего времени за день без учета его значимости;

М - масштаб времени, соответствующий затратам на i-й вид работ.

По анализу гистограммы (см. рис. 2.2) можно получить ответ на вопрос, рационально ли тратится время руководителя на решение производственных задач, но для того, чтобы ответить на этот вопрос, необходимо выявить значимость веса Р; работ, которые позволяют оценить важность каждой задачи и затрачиваемое на них время на принятия решения.

Таким образом, введение «веса» затрат времени и веса значимости работ должны быть ответом на другой вопрос: сколько времени тратится на решение важных и сколько уходит времени на решение простых задач?

Для того, чтобы подразделение функционировало эффективно, следует ввести приоритеты по принятию решения в зависимости от важности и значимости выполняемых видов работ. Рассмотрим приоритеты, согласно которым будут приниматься решения.