1.5 Пути повышения эффективности принимаемых решений

Можете менять ее цвет [модели Т автомобиля Форд], как хотите, только чтобы она оставалась черной.

Генри Форд, американский предприниматель

Выбирая на основе исходной информации потенциальное действие, менеджер стремится обеспечить движение организации к поставленным целям.

Задача выбора выступает как объект мыслительной деятельности человека. При этом в задаче выделяются ее условия (А) и характеристики самого решения (В).

А.              При описании условий, определяющих процесс принятия решений, обычно используют следующие признаки:

привычность — непривычность ситуации (в зависимости от этого разворачивается ориентировка в ситуации, определяется возможность или невозможность достижения результата готовым способом). Наиболее трудным оказывается выбор в условиях новизны ситуации, выбор, требующий тщательного анализа возможных последствий решения;

характер представления условий задачи (реальная ситуация, словесное описание, макет, отчет и т.д.). Сложность проблем выбора
все более возрастает в зависимости от уровня абстрагирования и обобщения условий. При этом учитываются, как правило, только количественные характеристики объектов, в то время как игнорирование качественных показателей ведет к существенному обеднению принимаемых решений и снижению их стратегической значимости;

количество альтернатив выбора (способы преобразования ситуации, ведущие к нужному результату). Следует помнить, что поступающая информация не всегда осознается и анализируется, а при ее избытке многие детали отсеиваются. Одновременно вступает в действие интуитивное мышление, опирающееся на синтетическое восприятие проблемы;

требования к результату (требования могут затрагивать как конечный результат, так и процесс его достижения). Важным фактором является позиция менеджера, дающая представление, с какими конкретными целями организации он себя отождествляет. Кроме того, сложные решения редко имеют оптимальный характер, следовательно, выбор должен подвергаться коррекции, содержать в себе варианты последующих поправок.

В. Управленческое решение характеризуется: директивностью (единоначалие и обязательность выполнения); своевременностью (решение, принятое с опозданием, теряет свой смысл). Текущие проблемы должны решаться сразу, по мере их возникновения, а принятые решения следует реализовывать немедленно;

развернутостью (решение должно содержать указания на конечный результат и способы его достижения). Развернутость предполагает определение количественных и качественных показателей, а также возможность использования вспомогательных средств в процессе принятия решения (технические, компьютерные средства и т.п.);

адресностью (решение адресовано конкретному исполнителю или группе исполнителей). Ответственность возлагается на конкретных лиц при обязательном указании формы контроля и характера отчетности;

временной определенностью (сроки исполнения решения должны быть четко заданы).

Эффективным способом повышения уровня управленческих решений и производительности труда является привлечение рядовых сотрудников организации к принятию решений. Руководитель должен уметь оперировать как авторитарными, так и демократическими методами, оценивая при этом уровень компетентности подчиненных, характер отношений в группе и степень поддержки руководящих решеиий. Прежде всего, решение проблемы может со всей простотой и очевидностью представлять собой поиск людей, которые способны решить эту проблему. Процесс принятия решения

включает в себя выбор и оценку потенциальных исполнителей. Выделение среди работников наиболее инициативных, совершенствующихся, тех, кто способен работать без давления и мотивирован на успех, способных заменить отсутствующих людей — один из алгоритмов процесса принятия решения менеджером.

Вопрос о привлечении к принятию решения сотрудников определяется балансом между следующими положениями:

• чем выше степень необходимой менеджеру поддержки в реализации решения, тем больше оснований для его коллегиального принятия;
• чем доступнее менеджеру релевантная информация, тем увереннее он может принимать решения единолично;
• чем меньше срок принятия решения, тем вероятнее единоличное решение;
• чем больше требуемая компетентность решения, тем вероятнее его обсуждение с подчиненными.

Установление баланса между этими позициями, конкретика текущей ситуации определяют единоличность или коллегиальность принимаемого решения. Вместе с тем сложность процесса выбора, анализа вариантов решений, трудоемкость практической разработки обусловливают необходимость привлечения специалистов к процессу принятия решений. Принятие группового решения подразумевает информационный обмен, в основе которого лежит собственный психологический механизм. Для информационного обмена характерны следующие аспекты: характер межличностных отношений, уровень компетенции, идентичность толкования профессиональных понятий, установок и ценностей. Содержательная сторона информации зависит от целого ряда субъективных факторов источника информации. А. В. Филиппов [110] выделяет следующие факторы: профессиональная компетентность источника информации; эрудиция источника информации; направленность источника информации; критичность интеллекта; новаторский подход к делу; ценностные ориентации и социальные установки источника информации; личные планы источника информации.

Существуют разные формы и методы выработки идей, поиска оригинальных решений.

Формы принятия решений. Процесс принятия решений может осуществляться в различных формах, в соответствии с общим характером руководства.

Для патриархального стиля руководства характерна авторитарная, единоличная форма принятия решений. Управленческие решения принимаются исключительно на основании той информации, которой обладает сам руководитель, снизу наверх информация не поступает. В этом случае сотрудники являются исполнителями, а ответственность полностью ложится на менеджера. Руководитель также берет на себя риск, связанный с решением. В луч
шем случае до работников доносятся цели и основное содержание принятых решений для обеспечения адекватного качества выполнения работ. Авторитарная форма поиска выхода из проблемной ситуации существенно экономит время на этапе сбора информации и выбора альтернативы, но может начать буксовать в ходе реализации принятого решения.

Авторитетная форма процесса принятия решения включает в себя различные варианты обсуждения проблемы с одним подчиненным или группой сотрудников. Право окончательного принятия решения остается за руководителем; ответственность и учет рисков также в основе своей сохраняются за менеджером.

Демократическая форма принятия решений предполагает полное декларирование полномочий. Решение обсуждается группой на этапе сбора информации, ею принимается и его окончательный вариант, а ответственность за принятие решения передается одному из членов группы. Эта форма принятия решений требует существенно больше времени на этапе обсуждения, но эффективнее работает на этапе внедрения, поскольку все работники понимают и принимают цели и содержание принятых решений.

Таким образом, основные модели принятия решений можно отразить с помощью следующей схемы:

В пользу коллегиальной модели принятия решения говорят следующие факты. Знания и опыт нескольких человек, как правило, превышают знания и опыт отдельного человека. При этом суммарный результат деятельности группы будет превышать сумму вкладов отдельно каждого из участников обсуждения проблемы.

Групповые решения чаще, нежели авторитарные, положительно воспринимаются коллективом. Соответственно эти решения с большей вероятностью преодолеют организационное сопротивление. Групповые решения обычно основываются на общей стратегии развития организации и позволяют применять системный принцип при анализе проблемы.

Методы группового принятия решений. К ним относят метод «мозгового штурма»; планы сбора предложений; метод «фокальных объектов»; кружки качества; метод «Дельфи».

Один из наиболее эффективных методов — «мозговой штурм». Этот метод, предложенный американским психологом Осборном, основывается на принципе безоценочности: оценка генерированных идей откладывается во времени, что позволяет высказывать самые смелые, оригинальные и даже нелепые идеи. Отсутствие критики и самокритики стимулирует мыслительные процессы, а в недрах самого непрактичного решения может скрываться зерно истины. Устранение внешних барьеров способствует мыслительному прорыву. Обстановка при использовании этого метода должна быть непринужденной, что исключает любые проявления иерархии отношений — мнение каждого считается ценным. К концу обсуждения, как правило, идеи начинают генерироваться непроизвольно, неосознанно, участники штурма освобождаются от условностей и установок и демонстрируют истинно творческий подход. Процедура проведения метода включает в себя приблизительно получасовое обсуждение проблемы, фиксацию идей в письменном виде на доске или в форме магнитофонной записи. Затем следует тщательный анализ идей, в том числе самых парадоксальных и неожиданных. Цепь ассоциаций от самой нереальной идеи может привести к практическому, взвешенному решению.

Традиционным методом расширения поля анализируемой информации и выделения потенциальных решений являются планы сбора предложений от сотрудников. Предложения собираются в форме анонимных ящиков, а затем анализируются специальной группой экспертов. Сбор предложений позволяет привлечь к решению максимальное число сотрудников всех уровней, а анонимность обеспечивает широкую вариативность предложений, допускающую критические возражения.

Еще одним психологическим методом, стимулирующим творческие процессы при принятии решений, является метод «фокальных объектов». Этот метод заключается в определении набора признаков случайно выбранных объектов и последующем переносе, приложении этих признаков к проблемной зоне. Случайно выделенные признаки примериваются к проблеме и формируют необычные сочетания, новые качества, которые направляют ассоциации на творческий поиск новых решений. Напри
мер, в качестве фокального объекта может быть выбран представитель фауны. Группа максимально подробно формулирует его свойства, качества, преимущества, а затем пытается перенести выделенные параметры на организационную проблему как варианты повышения качества, внедрения нового предложения, изменения производственных характеристик и т.д. В этом случае также не должны звучать ни критические, ни самокритические замечания, объекты выбираются в случайном порядке, а проблема заранее определена. Нестандартные сопоставления, рассмотрение проблемной зоны под новым углом зрения, стимуляция воображения позволяют значительно расширить поле альтернативных решений.

При оценке полученных идей (по обоим методам) нельзя предпринимать быстрый и жесткий отбор с точки зрения эффективности или затратности. Каждую идею следует рассмотреть отдельно, приблизительно просчитать вложение ресурсов и степень плодотворности и только после анализа сужать круг к наиболее перспективным решениям. В противном случае по-настоящему новые, тонкие идеи могут затеряться, когда руководитель вновь оденет очки зашоренности и традиционности. Оценка идей должна строиться на трех основных критериях: уровень плодотворности, вероятность реализации, стоимость внедрения. Дорогие, но перспективные идеи не выбрасываются, к этим идеям периодически возвращаются, а возможные колебания рынка могут позволить реализовать их в новых условиях.

Еще один метод принятия коллективных решений — кружки качества, впервые появившиеся в Америке, но получившие наибольшее распространение в Японии. Группа добровольцев, специализирующихся в какой-то сфере, регулярно собирается для анализа и решения проблем, связанных с качеством. Специалисты стремятся максимально стандартизировать критерии качества и регулярно предлагают пути оптимизации процесса производства.

Ф.Лютенс [70] описывает метод «Дельфи» как один из вариантов группового принятия решений. Метод заключается в формировании экспертной группы, члены которой работают непосредственно друг с другом. Участники группы анонимно высказывают свои соображения по заданной проблеме, требующей принятия решения. Затем формируется сводный отчет по предложенным вариантам; отчет предоставляется всем членам группы. И эксперты вновь, уже на основании расширенной и обобщенной информации, анонимно высказывают предложения. Этот цикл повторяется, ограничиваемый либо временем, либо отсутствием новых мнений и идей. Анонимность опроса снимает напряжение и возможные статусные влияния, при этом сохраняется сам процесс обмена мнениями.

Анализируя групповой процесс принятия решений в целом, можно выделить следующие его преимущества. Обсуждение проблемы углубляется благодаря расширению поля информации, взаимной стимуляции мыслительного процесса, осуществляемой в группе. Участники группы обладают различным профессиональным и жизненным опытом, что позволяет более адекватно оценить задачу и сформулировать оригинальное решение. Кроме того, вследствие осознанности и продуманности принимаемого решения, оно будет поддерживаться всеми участниками группы.

Однако все эти преимущества работают, если подобранная, слаженная группа ориентирована именно на решение, а не на конкуренцию. Иначе решение может соответствовать интересам доминирующей в группе личности (или объединению личностей). И в любом случае групповое решение требует больше времени, чем единоличное.

Процесс принятия управленческих решений в реальности всегда опосредован групповым выбором. Если даже решение принимается индивидуально, оно потенциально детерминируется групповыми и организационными факторами и выбор обязательно осуществляется с учетом этих факторов и групповых процессов.

Факторы субъект-субъектных отношений формируют предпосылки для проявления эффекта «групповой синергии» [51]. Результат деятельности группы превышает сумму вкладов ее участников. Однако при отрицательных характеристиках группового объединения суммарный результат будет с точностью до наоборот меньше суммы личных вкладов членов группы.

Анализ деятельности группы эффективнее, если имеется видеозапись обсуждения проблемы. Видеозапись позволяет добиться максимально возможной объективности. Однако не следует забывать о добровольном согласии и сотрудничестве всех участников совещания в подобного рода документировании.

Повышению оперативности принимаемых решений может служить вынесение подготовки информационной базы решения за рамки совещательных процедур. На этапе информационной подготовки целесообразно максимально делегировать полномочия, активно включая в этот процесс других сотрудников. Сбор информации уже сам по себе формирует заинтересованность сотрудников и чувство сопричастности решению. При этом на этапе непосредственного принятия решения менеджер может делать заключения уже единолично, что существенно упрощает процесс. Коллегиальность информационной подготовки решений снимает необходимость длительного совместного обсуждения проблемы, экономя время и силы.

Чем сложнее принять решение, чем больше информации и анализа оно требует, тем сильнее становится уверенность человека в его правильности. Одновременно с желанием показать хоро
шие результаты возрастает самоуверенность. Склонность людей искать информацию, подтверждающую их мнение, укрепляет самоуверенность, возникает иллюзия неуязвимости.

Преодолеть влияние внешних факторов можно, если воспринимать догматические высказывания других людей, даже если человек уверенно заявляет о своей правоте (это еще не значит, что он прав); проверять собственные решения на ошибочность и противоположное мнение на истинность; осуществлять обязательную обратную связь, когда решение основано на уверенности в правоте собственных действий.

Эффективность принятия решений зависит также от применения творческого подхода к решению проблем.

Творческое мышление характеризуется следующими качествами:

• доминированием интуитивного;
• системностью мышления;
• некоторой инфантильностью мышления, позволяющей видеть нестандартные связи между явлениями;
• интересом при встрече с новым (не творческий человек демонстрирует при встрече с новым подозрительность, недоверие);
• целеустремленностью, настойчивостью в выполнении задачи;
• потребностью в переменах, поиске новых решений, новых стимулов;
• свободным выражением эмоций.

К анализу управленческих проблем вполне применима общая теория классификации проблемных задач. Среди проблемных задач выделяются задачи с неопределенностью исходных сведений, с неопределенностью в постановке вопроса, с противоречивыми сведениями в условиях, задачи, допускающие лишь вероятностные решения, задачи с ограниченным временем решения, задачи на обнаружение ошибки в решении и задачи, требующие использования необычных функций предметов или процессов. Этот анализ нашел свое развитие в схеме поэтапного принятия решения, которая, по сути, сводится к выбору одной из возможных альтернатив. Ситуации выбора предполагают несколько вариантов развития.

В.Г.Зазыкин, А. П.Чернышев [37] рассмотрели эти варианты.

Уверенный выбор. Эта ситуация выбора не осложняется наличием неопределенности, дефицита информации и полностью зависит от личности, принимающей решение.

Неуверенный выбор. В этой ситуации выбора исход зависит как от личности руководителя, так и от факторов, в отношении которых нет полной информации. Выбору предшествует активный поиск недостающей информации. Эта ситуация характерна для принятия оперативных решений.

Определенная ситуация выбора. Для этой ситуации характерно наличие перечня альтернативных действий и наиболее вероятных исходов после каждого действия. В этой ситуации большую роль играет опыт менеджера.

Неопределенная ситуация выбора. Ситуация характеризуется альтернативностью, но действия и их исходы неизвестны. Подобная ситуация требует глубокого анализа действия возможных факторов и их последствий, мысленного моделирования ситуации выбора.

Статистическая ситуация выбора. В этой ситуации в рамках временного интервала, отведенного на принятие решения, состояние системы не меняется.

Динамическая ситуация выбора. В этой ситуации система находится в постоянном движении, изменении и принятие решения требует учета динамики процессов, нужна дополнительная информация о состоянии системы.

Современные тенденции в области развития высокоэффективного менеджмента — усложнение структуры и увеличение числа функций организации, создание новых технологических и проблемных лабораторий и повышение подвижности организационных структур. Эти тенденции формируют новый подход к управлению организацией — управленческие команды. Дальнейший рост производительности управленческого труда связан с осознанием общей значимости объединенного продукта труда, его коллективным производством. Это осознание имеет огромное влияние как мотивирующий фактор для повышения производительности организации в целом. В основе командного управления лежит командная подотчетность — определенные взаимные обещания и обязательства. Взаимная отчетность не может возникнуть по принуждению. Она возникает как естественная составляющая, когда команда разделяет положения об общем назначении, принимает цели и избранный подход. При этом партнерство командных отношений в группе должно быть насыщено взаимодополняющими навыками, и прежде всего техническими (функциональными), навыками по решению проблем и межличностному общению. Эффективность команды определяется способностью хорошо понимать задачу и принимать ее к решению, возможностью свободно выражать мысли и чувства, умением слушать и высказываться, обусловлена отсутствием личностных конфликтов (конфликты центрируются вокруг идей и методов).

Большое признание в среде менеджеров получила схема «7-С», объединяющая семь основных элементов управления, название каждого из которых начинается с буквы «С». Эта схема, разработанная консультативной фирмой «Маккинси» [27], призвана помочь в принятии решения, учесть многомерность системы управления.

Схема «7-С» представляет собой следующий состав и характеристику элементов управления.

1. Стратегия. Правила принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Стратегия — это порядок распределения ограниченных ресурсов в достижении намеченных целей. Процесс выработки стратегии основывается на 4 группах правил, которые определяют:

• отношения и процедуры внутри организации (организационная стратегия);
• отношения организации с внешней средой (рыночная стратегия);
• правила оценки результатов деятельности организации (ориентирующая стратегия);
• правила повседневной деятельности организации (оперативная стратегия).

2. Структура. Характеристики организационной схемы. Иерархическая, функциональная, дивизиональная, децентрализованная схема организации.
3. Системы и процедуры. Описание процессов и установленных процедур (систем планирования, управления качеством и т.д.).
4. Состав персонала. «Демографическая» характеристика важнейших категорий персонала в компании.
5. Стиль. Особенности управляющих действий ведущих менеджеров для достижения целей организации.
6. Сумма навыков персонала. Отличительные особенности персонала и организации в целом.
   
7. Совместно разделяемые ценности. Основополагающие ценности или важнейшие концепции, которые разделяются большинством сотрудников организации.

Еще один важный психологический момент принятия решения — анализ проблемных ситуаций. Зачастую менеджер, выявив негативные последствия и анализируя причину возникшей проблемы, стремится первым делом избавиться от последствий. Однако отрицательные на первый взгляд последствия, «симптомы болезни», могут оказаться и простейшим способом «лечения» назревающей проблемы. Любой симптом проявляет естественную способность организма к самоизлечению. Температура — это не признак болезни, это первая помощь организма самому себе, способ самолечения. Организация подвержена самым разным «заболеваниям», и, прежде чем менеджер займется «лечением», имеет смысл проанализировать симптомы. Если симптомом окажется низкое качество товара, то, прежде чем браться за «скальпель» — наказывать или увольнять работника, допустившего ошибку, следует внимательно изучить положение в системе контроля за качеством. Если симптом — нехватка наличных денег, то обращением за помощью в банк болезни не излечить. Проблема наличности — симптом низкого уровня бухгалтерского учета, роста числа рекламаций, разбухание товарных запасов и повышение себестоимости продукции. Не вдаваясь в экономический аспект анализа проблем, подчеркнем лишь, что преодоление проблемы, искомое решение не всегда лежат в зоне прямого снижения отрицательных последствий.

Повышение эффективности принимаемых руководителем решений достигается совокупностью методов, включающих творческий подход, групповое принятие решений, общую теорию классификации управленческих задач, управленческие команды, схему «7-С», анализ «симптомов».

С точки зрения психологии менеджмента для руководителей очень важно вовремя распознать «болезнь» организации, которую с легкой руки К.Татеиси [47] окрестили «Синдромом Большого Бизнеса». Синдром Большого Бизнеса можно определить по симптомам крайней централизованности и разбухшему управленческому аппарату (всеохватывающая система специальных форм и процедур для принятия обычных, повседневных решений; рост числа совещаний; передача проблемных вопросов из одного подразделения в другое и обратно). Окончательные решения в этой ситуации откладываются до бесконечности, поскольку каждый менеджер стремится избежать ответственности. Синдром Большого Бизнеса разрушает даже минимальную эффективность и полностью уничтожает оперативные возможности реагирования. Проблема тут же сказывается на рынке сбыта: у клиентов существуют свои собственные планы, которые требуют своевременной реакции, и если
они не получают быстрого ответа, то ищут более оперативных исполнителей.

Чем крупнее становится организация, тем сильнее проявляется стремление менеджеров к принятию решений лишь на основе единогласия. С течением времени эта тенденция становится преобладающей, а решение проблем, которые хоть в малейшей степени вызывают разногласия, откладывается в долгий ящик. Преодолеть Синдром Большого Бизнеса — это еще одна возможность повысить эффективность управленческих решений.

Итак, в отличие от технических решений последствия выбора в сфере организационных решений почти никогда не представлены в наглядной форме, а руководитель не успевает осознать, почему он остановил свой выбор именно на этом решении. Менеджер в состоянии овладеть всей психологической сложностью процесса принятия решений, если сам процесс становится объектом внимания, а «на досуге» осмысливаются и все возможные последствия решений.

Организационные решения всегда являются результатом деятельности практического ума, это всегда необходимость «точного попадания», «расчетливого прыжка». Соответственно и возможность пользоваться гипотезами у руководителя ограничена. Характерная особенность практических решений — жесткие условия времени. Внутренняя противоречивость практических решений также весьма высока, а количество неизвестных стремится к бесконечности. Организационные решения требуют «более изощренной наблюдательности» [92], навыков быстрых переходов от размышлений к реальным действиям и вновь к размышлениям, умения использовать обобщенные знания в индивидуально-конкретной ситуации.

В заключение хотелось бы обратить внимание на некоторые парадоксы принимаемых групповых решений как темы для обдумывания.

1. Групповое решение обычно сводится к одному из двух вариантов. В первом случае — это решение, формулируемое лидером (возможно, неформальным) группы. Во втором случае — это решение, не соответствующее ни одному из первоначально предложенных, не отражающее ни одну из позиций. По сути, это решение представляет собой новообразование, с которым полностью не согласен ни один из членов группы.
2. Эффективное групповое решение может быть принято только в случае паритетной структуры группы, равенства позиций ее членов. Однако именно такая группа не способна принять решение, объединение индивидуальных предпочтений невозможно. Но решение должно быть принято, и достаточно быстро. Механизмом принятия решения становится моментальная иерархизация группы и потеря паритетного статуса, что позволяет быстро и эффективно решать задачи группового выбора.
   
3. Принятие решения в группе зависит от властных отношений, феноменов давления, контроля, оценок, игнорирования отдельных мнений, статусов и санкций. Тем не менее руководитель принимает то решение, которое позволяет ему принять группа. Вся активность руководителя детерминируется властью подчиненных, которая устанавливает своеобразный баланс. Именно этот баланс определяет разумность, уравновешенность принимаемых решений.
4. Каждое управленческое решение является, по сути, одновременно и руководящим, и исполнительским. Каждое решение реализует более общие задачи, приказы, программы, требования и стратегии.

Контрольные вопросы и задания

1. Каковы основные параметры управленческих решений?
2. Какие факторы влияют на эффективность управленческих решений?
3. Опишите основные формы принятия решений.
4. Проанализируйте различные методы группового принятия решений, разработанные в практике бизнеса.
5. Рассмотрите предложенную в психологии классификацию альтернативных выборов. Проиллюстрируйте конкретным примером каждый из вариантов выбора.

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ПРАКТИКУМ Методика балансных листов

Один из возможных способов повышения эффективности принимаемых решений — представить, что выбор уже сделан и осталось оценить, каковы последствия той или иной альтернативы. Существует много вариантов рабочего листа, разрабатываемых со времен Б. Франклина. Их основная задача — перечислить как можно больше альтернатив, ведущих к поставленной цели, оценить каждое из приведенных соображений и вычислить их общую результативность.

Анализ альтернатив можно осуществлять, основываясь на методике балансных листов, предложенной американским исследователем Р.Фишером. Мы приводим эту методику в варианте, предложенном консультантом Ю.Б. Капитанчук. Первый шаг методики состоит в следующем: на листе бумаги выписываются все альтернативные решения, а затем под каждым из них — все возможные позитивные и негативные последствия принятия того или иного решения. Последствия обозначаются знаком плюс (+) или минус (-). На первом шаге особенно важно предусмотреть все возможные последствия принятия решения. Опора на системный подход при оценке альтернатив позволит не упустить важных моментов. Принятие любого решения затрагивает (в разной степени) все сферы деятельности предприятия: цели

организации (принятие решения может повлечь ограничения для реализации одних целей или открыть перспективы для других); кадры (принятие решения может потребовать изменения количественного состава персонала или определить новые требования к уровню квалификации специалистов); финансы (принятие решения может потребовать дополнительных финансовых ресурсов или, наоборот, высвободить капиталовложения); культуру организации; поставки, производство, сбыт; изменения в отношениях внутри коллектива; изменения в окружающей среде и другие последствия.

В качестве иллюстрации можно привести фрагмент балансного листа одного руководителя:

Следующий шаг— оценка веса (значимости) характеристик анализируемых альтернатив. Сложение плюсов и минусов по каждой альтернативе позволит определить удельный вес того или иного варианта решения.

Процедура составления балансных листов дает возможность собрать воедино и систематизировать все «за» и «против», получить «объемную» картину по каждому решению и объективно оценить ситуацию. Эта методика может использоваться и при групповом обсуждении вариантов решений.