Структурный и клиентский капитал

Структурный капитал — это способность фирмы управлять своей организационной структурой, приспосабливаясь к меняющейся конъюнктуре рынка и одновременно изменяя ее в выгодном для фирмы

направлении. Такой капитал тем больше, чем значительнее степень свободы сотрудников фирмы — носителей человеческого капитала, и тем ценнее, чем выше неопределенность и конкурентность среды, в которой действует фирма. Эффективный структурный капитал фирмы может возникнуть только в фирме, «где идеи ценятся выше, чем положение на иерархической лестнице» (Пинчо, 1998, с. 133).

Примером фирмы, обладающей большим структурным капиталом, может служить мировой лидер по производству микропроцессоров компания 1п1е1. Она появилась в середине 60-х гг. Ее инженерам удалось сделать универсальное логическое устройство на одном кристалле, умеющее считывать команды из микросхемы памяти. Процессоры стали встраивать в самые разнообразные устройства: электронные часы, бензозаправки, игровые автоматы, новые технологии. В 1982 г. фирма выпустила процессор 80 286, заложив в него программную совместимость с процессорами следующих поколений. На этой архитектуре работает знаменитый сегодня РеШшт Ш, с ней совместим и Мегсес!.

Благодаря быстрой смене моделей рост издержек производства процессоров стал ускоренным (нелинейным). Если в 1968 г. стоимость одного нового завода обходилась 1те1 в 3 млн долл., то в 1996 г. эта величина выросла до 2 млрд долл. При этом время жизни процессора стремительно сокращалось, и с появлением новой модели предыдущие быстро падали в цене. Уменьшается промежуток времени, на протяжении которого новый процессор приносит прибыль. Чтобы покрывать издержки и увеличивать прибыль, 1п1е1 должна продавать все больше и больше процессоров каждой новой серии.

Такая ситуация типична для любого несовершенного конкурента. Текущие издержки растут настолько стремительно, что угрожают свести к нулю всю будущую прибыль, какой бы значительной она ни казалась сегодня, и превратить корпорацию будущего в бесприбыльную (некоммерческую) организацию. Чтобы этого не произошло, новая стоимость должна расти быстрее издержек. А это, как мы знаем из п. 5.1, ставит существование фирмы в зависимость от быстро меняющихся предпочтений потребителей. Если рынок насыщен и достаточно конкурентен, то чем сильнее эти предпочтения, тем больше добавленная инновационная стоимость, и чем эти предпочтения слабее, тем она меньше. Добавленная стоимость исчезает, когда продукт или услуга теряют свою привлекательность в глазах потребителя.

С учетом этого обстоятельства ошибка руководства корпорации в оценке потребительских предпочтений становится роковой. Достаточно заказчикам отказаться от покупки новых процессоров с расширенными возможностями, и доходы окажутся ниже издержек. Отсюда следует новая стратегия корпораций, ориентированная не просто на поддержание платежеспособного спроса на свои продукты и услуги, но на формирование инфраструктуры, способной создавать растущий спрос на собственную продукцию. Это не менее важно, чем обновление выпускаемой продукции. «Строить свой бизнес в надежде на то, что спрос на микропроцессоры будет создавать кто-то другой, равносильно самоубийству. Отныне 1те1 будет создавать спрос на свою продукцию самостоятельно. Если мы не повысим полезность компьютеров, то через несколько лет спрос на наши процессоры упадет. Отсюда следует, что нам самим необходимо создавать как новых пользователей, так и новые области использования наших микропроцессоров» (Гроув, 1993, с. 80).

По существу, Гроув сформулировал одно из необходимых условий выживания несовершенного конкурента в сильно конкурентной среде. Ведущие корпорации, а вслед за ними и все остальные, в условиях острой несовершенной конкуренции вынуждены производить не просто конкретные товары и услуги, а сложные социальные комплексы типа «материальные продукты и услуги + их потребители + их предпочтения», позволяющие увеличивать спрос по принципу положительной обратной связи, когда рост спроса уве.аичивает спрос. После того, как определенный продукт завоевал значительную часть рынка, у населения появляется сильная побудительная причина продолжать покупать его модификации. Часто это называют клиентским капиталом корпорации. От структурного капитала клиентский капитал отличается примерно тем, чем внешняя среда корпорации отличается от ее внутренней среды.

Деятельность корпорации, обладающей клиентским капиталом, становится социально-экономической деятельностью, а саму корпорацию иногда называют «мета-предприятием», вовлекающим пользователя в «совместное создание и усовершенствование потребительских ценностей, ибо покупатель выступает и судьей в последней инстанции всех созданных компанией продуктов и услуг» (Эдвинссон и Мэлоун, 1997, с. 442-443).

Вместо точного определения клиентского капитала приведем характерные примеры его использования. Так, поскольку операционная система \Vmdows установлена на большинстве компьютеров, то программисты стремятся разрабатывать прикладные программы прежде всего для этой системы, а уже затем, скажем, для менее распространенной (но не менее совершенной по своим технологическим характеристикам) системы 08/2. В свою очередь, обилие новых прикладных программ повышает привлекательность ЛУтск^ в глазах покупателей компьютеров, благодаря чему возникает эффект нарастающей положительной обратной связи. Нарушить эту связь не удается даже более совершенному продукту, если он вышел на рынок слишком поздно (это разновидность барьера на вход). Вместе с тем ее можно усилить, увеличив тем или иным способом объем продаж.Это заставляет конкурентные* фирмы стремиться к росту объема продаж даже ценой уменьшения величины текущей прибыли. Известно, например, что компания Matsucita не оставила за собой исключительное право на разработанную ей технологию VHS для видеомагнитофонов и по дешевой цене продала конкурентам множество лицензий на изготовление кассет VHS, благодаря чему в промышленности утвердился стандарт VHS, вытеснивший с рынка все остальные. Напротив, весьма известная в компьютерном мире компания «Apple» не разрешала другим компаниям воспроизводить свою операционную систему Macintosh (фактически отказалась от приобретения клиентского капитала) и потерпела поражение на рынке.

Сегодня ведущие корпорации стремятся увеличивать свой клиентский капитал всеми доступными им законными способами. Так, в области производства программного обеспечения Matsucita обошли более молодые корпорации Netscape и Sun, которые стали раздавать даром разработанные ими программные продукты. Принцип «отдаю даром» стал орудием конкурентной борьбы, от которого пострадала и Netscape. Последняя продавала свой броузер «Нетскейп навигатор» по 40 долл., но Microsoft предложила пользователям бесплатную альтернативу. В результате доля «Навигатора» на рынке стала быстро сокращаться, и была поглощена компанией America-on-line. В своей борьбе с Microsoft компания Sun считает, что все программное обеспечение должно стать бесплатным.

Общим правилом становится принцип: подарить (отдать бесплатно) потребителю устройство, с помощью которого он будет длительное время пользоваться платными услугами. В соответствии с этим принципом, в США уже началась выборочная бесплатная раздача персональных компьютеров населению. В одном случае пользователь бесплатного персонального компьютера обязуется с его помощью потратить определенную сумму на покупки в электронных магазинах. В другом он должен ежедневно просматривать на компьютере рекламные объявления. Реклама будет появляться на экране монитора в любое время дня и ночи, коллекция обновляется через Интернет. Предусмотрены технические и фискальные меры, заставляющие клиента соблюдать соглашение (Коммерсантъ, 19 февраля 1999, №24).

Стремление к росту клиентского капитала превращает несовершенную конкуренцию отдельных производителей в инновационно-конкурентное содружество производителей и потребителей, воздействующее на весь комплекс общественных отношений. Узкая ориентация на максимизацию текущей прибыли становится ошибочной, а ориентация на будущую прибыль заставляет фирмы принимать участие в решении социальных задач, превращает их из чисто экономических в социо- экономические субъекты рыночных отношений. Этому способствует и активность таких образований, как общества потребителей, этнических меньшинств, представителей различных субкультур, направленная на получение представительства в правлениях корпораций.

Исследования показали, что компании, стремящиеся только к получению прибыли, оказываются на больших интервалах времени менее успешными, нежели те, которые не только на словах, но и на деле обладают определенной «миссией» (см. также: Хаттон, 2000). Соответственно изменяется и поведение рынка в целом, который начинает реагировать не только на экономические, но также на социоэкономи- ческие и культурные ценности.