Обратная связь. Поощрения и наказани

Ласковое слово и кошка любит.

Народная мудрость

Профессионализм менеджера определяется его способностью заставить других работать эффективно, организованно, инициативно. Эта способность находится в прямой зависимости от умения осуществлять обратную связь.

Желание работать напрямую зависит от степени удовлетворения ожидаемого возмещения. Обратная связь в большинстве организаций сводится к ежегодной или в лучшем случае ежеквартальной аттестации сотрудников, т.е. оценке эффективности их деятельности. Это не решает проблему обратной связи. Для большинства людей оценка собственной значимости строится в первую очередь на оценке профессиональной пригодности. Положительная самооценка требует регулярных подтверждений извне, поддержка и оценка работы должны оказываться не эпизодически, а регулярно, ежедневно. Менеджер, который внимательно относится к вопросу обратной связи, убивает даже не двух, а нескольких зайцев.

Во-первых, регулярно оценивая работу своих сотрудников, менеджер получает возможность на каждом этапе вносить коррективы, направленные на улучшение производительности. Если же делать поправки раз в полгода, то многое уже нельзя изменить, ибо время упущено, а у персонала сформировались устойчивые привычки к определенному выполнению заданий.

Во-вторых, отмечая положительные результаты труда, оценивая даже маленький успех, менеджер стимулирует свою команду и каждого в отдельности к увлеченной, энергичной деятельности, вдохновляет их на все новые успехи.

В-третьих, отдавая должное каждому сотруднику, менеджер устанавливает необходимый баланс между вкладом и отдачей. Нематериальное поощрение и справедливое, корректное замечание обеспечивают наилучшее равновесие системы отношений «работник — организация».

В-четвертых, внимательная оценка труда каждого из сотрудников дает менеджеру возможность составить достаточно полное представление об их потенциале. Знания о профессиональных и личных качествах членов команды составляют золотой запас руководителя. Основанное на этих знаниях управление будет профессиональным, и в любой ситуации менеджер будет знать, какие качества каждого из сотрудников могут принести организации успех. Эти же знания помогут определить для сотрудника именно то направление деятельности, где он сможет максимально реализовать себя, получив удовлетворение от успешно сделанной работы.

Обратная связь должна строиться по многим направлениям. Это не только ежедневная оценка работников на уровне задания (именно задания), но и обозначение долгосрочной перспективы, стратегических целей организации. Перспектива составляет временное самоопределение личности, позволяет сотрудникам осознать свое место и значение в будущем организации, соотнести свои личные планы и цели с профессиональной деятельностью. Ежедневное выполнение заданий имеет смысл, только когда человек видит всю цепочку целей и перспективу. Понимание, осознание отдаленного смысла — лучший помощник в труде. Понимание превращает «пешку» в более значимую фигуру.

Обратная связь предусматривает как положительную оценку, так и отрицательную.

Положительные стимулы (поощрения). Каждый сотрудник рассчитывает, что его труд будет оценен по достоинству, что ему воздастся по заслугам. Существуют два вида поощрения: материальные и нематериальные. В материальные поощрения включаются: денежная оплата труда, премии, ценные подарки, поощрительные путевки, медицинские услуги и т.д. Гамма нематериальных поощрений гораздо богаче: благодарность, похвала, публичное поощрение, оказание доверия, выделение из сослуживцев, выдвижение на звание лучшего сотрудника, признание, профессиональный рост, гордость за свои достижения и др.

Мастерство обратной связи должно удвоится, если возникает необходимость критического замечания.

Аверсивные стимулы (наказания). Они включают отстранение от работы, увольнение, материальное взыскание, письменное замечание, выговор. К негативным последствиям относятся невнимание, предвзятое отношение, решения, принимаемые за «закры-

той дверью», устные разносы и т. п., а также все противоположности нематериального вознаграждения. Формой косвенного наказания является повышенный контроль со стороны руководителя, вызывающий у подчиненного раздражение, чувство беззащитности, потерю уверенности в себе. Контроль подчеркивает разницу в статусе и воспринимается как недоверие между руководителем и подчиненным.

Критика как форма наказания часто ведет к перевесу отрицательных последствий над положительными. Бизнес-консультант М.Биркенбиль [12] выделяет следующие последствия критики: плохое настроение у партнера; неблагоприятная обстановка; необходимость защищаться; бесконечно длящиеся споры и оправдания; враждебные отношения; агрессивность; дальнейшее ухудшение собственного настроения до полного уныния; упадок сил у той или другой стороны; неуверенность; оскорбление; неверие друг другу; безразличие; встречная критика; страх перед дальнейшей критикой; противоположное тому, чего стремился достичь критикующий.

Постоянное стремление руководителя критиковать подчиненных может быть объяснено следующими мотивами: недоброжелательным отношением; местью; злым умыслом; завистью; неудовлетворенностью собой; тщеславием, высокомерием; общим дурным настроением; желанием перенести критику на другого; чтобы отвлечь внимание от собственных слабостей; обратить внимание на себя; оскорбить из-за агрессивного настроения; уйти от собственных проблем; поднять вокруг какого-нибудь вопроса шум; убеждением, что сам можешь сделать все лучше; в силу того, что не можешь терпеть самого себя (проекция).

Психологические знания, навыки обратной связи позволяют сделать необходимое замечание так, чтобы оно было услышано. Именно услышано, потому что все мы становимся глухими, как только слышим информацию, занижающую нашу самооценку или содержащую хотя бы намек на некомпетентность. При этом мы все иногда ошибаемся. Если менеджер считает нужным внести поправки в деятельность подчиненного, сделать замечание, не для того чтобы выплеснуть свое раздражение, а добиться положительных изменений в поведении, начать следует с положительной оценки. В работе каждого человека есть что-нибудь удачное, и это что-то надо найти и отметить. Похвала не должна быть абстрактной и льстивой, только реальной и конкретной. Выделив положительные моменты, вы даете основание для самоуважения, а далее уже можно высказывать критические пожелания, но не в форме выговора, а именно в форме пожелания или наблюдения. Американский бизнесмен П.Э.Лэнд [65] предупреждает: не упоминайте слово «проблемы», не осуждайте и не обвиняйте, опишите ситуацию и предоставьте сотруднику самому сде
лать правильный выбор, т.е. привести ситуацию в соответствие с требуемыми нормами.

Обратная связь настолько важна, что бессознательно человек стремится даже к негативному вниманию, если внимание вообще отсутствует. Вспомните шкодливого ребенка, который прольет чай, уронит тарелку, обожжется супом, — и все это ради того, чтобы мама посидела с ним во время обеда и поделилась хоть частью своего внимания. Подросток, демонстративно ругающийся с приятелями в автобусе, тоже привлекает к себе внимание. Взрослые люди, сами того не подозревая, часто совершают поступки с единственной целью — привлечь к себе внимание, пусть даже негативное.

Однако поощрение должно всегда строиться исходя из системы ценностей сотрудника. Одно и то же поощрение не подойдет двум разным людям. Подарить ковер на юбилей сотруднице, страдающей астмой, означает громко заявить перед всем коллективом, что руководителю и дела нет до ее проблемы или что за 20 лет ее преданной службы начальник не узнал о ней практически ничего. Другой пример — соревнование на лучшего рабочего года на автомобильном предприятии, где в качестве поощрения предлагаются льготы на покупку автомобиля. К каждому коллективу и даже к каждому отдельному сотруднику надо найти «мотивирующий ключик», который оживит его труд, вдохнет в него инициативу и личную заинтересованность. И поощрение при этом не обязательно должно быть материальным. Осознание того, что тебя замечают, что твой труд важен для организации в целом, что ты имеешь значение не только как винтик в общем механизме (винтики легко меняются на новые), а как личность, сознательно вносящая свой вклад в общее дело, — вот те ресурсы, которые повышают эффективность и увеличивают производительность.

В поощрительной системе важно не то, как ее оценивает менеджер, а то, какой она видится подчиненным и какие мотивы вызывает к жизни. Информация, которая содержится в обратной связи, часто бывает сугубо личной, и менеджеру важно сосредоточиться на человеке, не отвлекаясь на посторонние факторы, четко осознавая те мотивы и чувства, которыми он руководствуется. Иногда руководитель может быть обременен мнениями сомнительного эмоционального содержания, их отражение в качестве обратной связи только ухудшит ситуацию. Важно также, чтобы обратная связь была реализована в нужный момент, когда от руководителя ждут высказывания. Иначе менеджер рискует быть не услышанным. Слушатель должен быть готов к восприятию, а обсуждаемое событие должно быть еще свежо в памяти и руководителя, и подчиненного. Использование обратной сьязи позволяет собрать вместе пункты разногласия и согласия и отчетливее представить себе объективную картину.

То поведение, которое было награждено, выделено, замечено, будет повторяться снова и снова. Одобрение продуктивной работы способствует ее «самовоспроизведению». Стремление получить положительные эмоции, поддержку и подтверждение высокой самооценки будет вновь и вновь организовывать поведение в том же эффективном русле.

Важная составляющая обратной связи — умение донести свою мысль до окружающих. Менеджер должен не только уметь хорошо говорить и ясно рассуждать, но иметь четкое представление о том, для чего нужно выполнить то или иное задание и как оно связано с целым кругом других заданий. Непонимания можно избежать, если не пренебрегать смысловой стороной заданий. Подчиненным нужно объяснять не только, что от них требуется, но и почему. Отсутствие логического обоснования делает действие бессмысленным, а бессмысленные действия выполнять в несколько раз сложнее, чем осмысленные (и с точки зрения навыков, и с точки зрения мотивации). Использование персонала как бездумной рабочей силы бесперспективно и слишком дорого обходится. Общение с сотрудниками как с мыслящими участниками общего процесса производства экономит средства, усилия и стимулирует людей.

Структурированно подойти к оценке деятельности персонала и обеспечить адекватную обратную связь позволят следующие оценочные критерии:

количество (выход единиц продукции, экземпляров, предметов и т.д.);

качество (соответствие выполненного задания требуемым параметрам);

своевременность (срок выполнения задания);

экономность (расход материалов, ресурсов);

творчество (инициатива, нововведения, рационализация и т.д.).

Однако предоставить обратную связь не так просто, как кажется на первый взгляд, и руководителя могут подстерегать ошибки на этом пути.

Ошибки обратной связи

Усреднение. Оценивая труд персонала, придерживаются средних значений, избегая крайних оценок, как позитивных, так и негативных. Эта позиция ведет к усреднению оценки труда и нивелированию конкретного вклада каждого участника. Такая форма обратной связи рождает негативные реакции персонала.

Обобщение. Оценивание сотрудника строится на основе общего мнения о нем. Отдельные качества оцениваются не по их реальной результативности, а исходя из общих представлений о сотруднике. Возможно и противоположное суждение: обобщенный вывод о ценности сотрудника на основании его отдельных качеств.

Занижение.

Завышение. Руководитель выделяет в сотрудниках как важнейшие те качества, которыми обладает сам, причем независимо от практического их значения для конкретной работы. Так, менеджер, отличающийся несомненным художественным вкусом, выделяет среди персонала тех, кто обладает этим качеством, хотя реальная деятельность данного подразделения военно-про- мышленного предприятия связана с технологическими разработками.

Предвзятость. Обратная связь меняется в зависимости отличных симпатий или антипатий руководителя.

Критериальность. Характерен неадекватный выбор критерия оценки деятельности. Скажем, при аттестации сотрудников, когда в качестве критерия должны выступать эталонные качества, предлагается ориентация на нечеткий образ подчиненного, с которым сравниваются остальные сотрудники. Критерием оценки может быть и конкретный сотрудник, добившийся успеха, однако отсутствует необходимый анализ тех качеств, которые позволили ему реализовать достижения.

Смешение фактов и мнений. Обратная связь предусматривает наличие объективной информации о человеке и отношения к ней, но эти две стороны не следует смешивать: необходимо опираться на факты, а если выражается мнение, то оно должно быть заявлено как субъективное суждение.

К высокодейственной, эффективной обратной связи ведут предложенные П. Э. Лэндом [65] семь ступеней.

1. Опишите положительные моменты в ситуации (деле, поведении и т.д.) в подробностях. Лучше всего знать обо всем из первых рук, а в разговоре употреблять местоимения, обозначающие 1-е лицо, — я, мне, меня, мой.
2. Предельно четко объясните сотруднику, почему вы высоко оцениваете то, что он сделал, а именно: его действия сэкономили время (деньги), повысили качество и т.д.
3. Выразите ваше личное восхищение проделанной работой.
4. Скажите, что вы уверены в его (ее) способностях и впредь выполнять подобную работу на столь же высоком уровне.
5. Поблагодарите его (ее) вторично, пожмите руку, похлопайте по плечу.
6. Можно похвалить и работу, и исполнителя, соединив первое со вторым. Скажем, так: «Отличная работа! Вы внесли незаурядный вклад в дело нашей фирмы».

7. Можно высказать похвалу как на публике, так и лично, хотя предпочтительнее на публике.

Предоставив сотруднику такую обратную связь, вы разбудите желание вновь и вновь в сходных обстоятельствах проявлять усердие, чтобы испытать чувство значимости личного вклада. Акцент на качестве выполненной работы поддержит ориентацию на безупречное выполнение обязанностей. Кроме того, важным моментом является отделение оценки от описаний. Обратная связь наиболее полезна, если стимулирует собственные выводы, собственную оценку, а не навязывает внешнюю.

Позиция менеджера: «Нечего миндальничать, пусть работают», — скорее всего, приведет к укреплению дисциплины, но не к повышению производительности труда. Наказание никогда не вызывает позитивные изменения, поведение меняется, но не улучшается. Исключить плохое — еще не значит получить хорошее. Заключенные, подверженные наказанию социальной изоляцией, исправляются крайне редко; ребенок, которого наказали, перестает рвать обои, но начинает обижать младшую сестру; сотрудник, которого только порицают и требуют жесткой дисциплины, будет работать по минимуму, ориентируясь только на то, чтобы избежать претензий со стороны руководства. Но если менеджер разделяет со своими подчиненными лавры успеха и несет единолично груз ответственности за неудачи, то его команда будет трудиться сверхурочно, подходить к работе творчески, инициативно и делать гораздо больше, чем предписывают должностные инструкции, и, что немаловажно, люди будут получать удовлетворение от работы. Если между вложенными усилиями и полученным вознаграждением устанавливается баланс, то члены команды продолжают затрачивать усилия, которые, по их мнению, окупаются справедливо и честно. Как только баланс смещается в сторону недооценки затрат работающих, усилия катастрофически падают.

Обратная связь должна быть двусторонней и идти не только от руководителя к подчиненным, но и от подчиненных к руководителю. Если реальность такова, работник имеет право крикнуть: «А король-то голый!». Руководитель, теша самолюбие, легко может навязать команде свое решение, а может поступить так, как того требует честность и долг. Обратная связь для менеджера имеет большое значение, эффективность управления зависит от характера отношений руководителя с другими людьми, от того, как они оценивают его действия.

Использование обратной связи позволит менеджеру лучше понять, как строить отношения с людьми, как работать с группой, в каком направлении заниматься саморазвитием. С наибольшей готовностью обратная связь предоставляется, если попросить о ней открыто и прямо. Приглашение к обмену мнениями їфоду-
цирует эффективный диалог. Проявляя себя открыто и свободно, менеджер должен убедиться, что обратная связь получена. Полезно также научиться выражать свои реакции так, чтобы окружающие имели представление об эффекте, произведенном их словами.

Еще один способ больше узнать о себе — обнародовать свои установки и точки зрения. Даже иррациональные чувства нуждаются в прояснении и понимании. Открытое общение порождает узы доверия, которые становятся бесценным ресурсом. И наоборот, наиболее разрушительным для организации являются попытки манипулирования или обмана.

Важной составляющей обратной связи является управление карьерным ростом подчиненных. Отсутствие статусных изменений в течение 5 — 6 лет ведет к потере интереса к работе даже у самого качественного специалиста.

Потребность в развитии должна обязательно удовлетворяться с помощью грамотного, долговременного планирования профессионального пути.

Планирование карьеры должно включать в себя:

• создание благоприятных условий для развития (повышение квалификации, обучение, аттестация);
• стимулы, способствующие индивидуальному развитию;
• критерии оценки профессионального роста, потенциала сотрудника;
• варианты развития карьеры (горизонтальное продвижение, вертикальное, ротации, административный или профессиональный рост);
• формы ответственности руководителей за развитие подчиненных.

Планирование карьерного роста основывается на учете образования, возраста, сферы профессиональных интересов, технологической грамотности и продолжительности работы сотрудника в организации.

В целом в кадровой политике представлены две диаметральные традиции подбора и продвижения сотрудников в организации. Это американская и японская модели, принципиальное различие между которыми заключается во взаимоотношении понятий сотрудника и должности.

Большинство других вариантов колеблются в промежутке между этими основными моделями.

Американская модель направлена на поиск сотрудника, подходящего к должности; определяющим является рабочее место и профессиональные требования. На поиск затрачиваются колоссальные материальные ресурсы, и в итоге подбирается человек, чьи профессиональные и личностные качества максимально соответствуют заданным параметрам. При этом положительно оценивает
ся сотрудник, проработавший в разных компаниях, обладающий разносторонним опытом и быстро адаптирующийся к новым условиям. О кандидате на должность собирают полную информацию и составляют подробную характеристику деловых и личных качеств. Продвижение по службе базируется на успешности и эффективности командной работы.

Японская модель ставит во главу угла человека и подбирает должность под сотрудника, а не наоборот. В Японии практикуется система пожизненного найма сотрудника, карьера которого обеспечивается на протяжении всего жизненного пути в зависимости от его склонностей, достижений и способностей. Специалиста не ищут, а выращивают, прикрепляя к молодым сотрудникам наставников, формируя специальные программы профессионального роста. Перспектива открывается каждому. Одновременно и сотрудники хранят верность корпоративной культуре, а в организациях развито чувство цехового патриотизма.

Контрольные вопросы и задания

1. Сформулируйте условия предоставления эффективной обратной связи.
2. Выделите критерии, по которым должна строиться обратная связь.
3. Проанализируйте ошибки обратной связи и причины их возникновения.
4. Опишите основные направления деятельности руководителя в отношении планирования карьеры подчиненных.
5. Сравните американскую и японскую модели профессионального развития сотрудников организации.

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ПРАКТИКУМ

Восемь приемов формирования доверия и снятия напряжения у партнера по общению

1. «Позитив». Общение предполагает наличие позитивного настроя по отношению к партнеру, в противном случае оно трансформируется в конфликт. С самого начала необходимо проявить в своих жестах, мимике, взгляде, позе внутреннее уважение и положительное отношение к партнеру. Доверие выражается улыбкой.

Позитивный настрой позволит:

• продемонстрировать уважение:
• снять сопротивление:
• создать благоприятный имидж;
• вызвать у партнера положительные эмоции;
• вызвать у партнера желание соответствовать вашим ожиданиям.

2. «Отражение». Для установления взаимопонимания необходимо «включиться» в общение — настроиться на голос, позу, жестикуляцию партнера, понять его внутреннее эмоциональное состояние. Важно не только синхронизировать общение, но и высказывать представления о внутренних мотивах и эмоциональных ощущениях партнера («Мне кажется, это очень важно для вас...»; «Вам неприятна эта тема...»).

Отражая своим поведением собеседника, вы сможете:

• настроить его на доверительные отношения, формируя чувство надежности и взаимности;
• создать собственный положительный образ;
• сформировать внутреннюю готовность к уступкам;

-дать возможность партнеру почувствовать, что к нему проявлены уважение и внимание;

• получить детальную информацию в процессе общения.

3. «Комплименты». Высказывая вслух свое недовольство, мы, как правило, молчим о позитивных сторонах поведения, воспринимая их как должное. Говорите искренние комплименты, подкрепляйте словами положительные сдвиги в поведении партнера, покажите, что вы видите и замечаете его желание продуктивно общаться.

Если ваши комплименты будут искренними, уверенными и соответствующими моменту, вы добьетесь того, что:

• партнер постарается оправдать ваши положительные ожидания (даже если комплимент прозвучал авансом);
• снизится психологическая защита;
• сформируется настрой на сотрудничество.

4. «Имя». Имя символизирует личность человека. Обращение по имени свидетельствует об уважение к человеку прежде всего как личности. Важно говорить и о значимости вклада партнера в общее дело.

Обращение по имени поможет скорее сформировать у партнера:

• чувство удовлетворения, сопровождаемое положительными эмоциями;
• аттракцию, симпатию по отношению к вам;
• чувство удовлетворения собственным статусом.

5. Точки зрения. Целесообразно вместе с партнером рассмотреть ситуацию, обсуждаемые идеи с разных точек зрения и каждому со своей стороны найти что-то позитивное.

Такой подход позволит:

• ослабить сопротивление;
• продемонстрировать готовность к диалогу;
• системно рассмотреть обсуждаемую проблему.

6. Вера в лучшее. Важно преодолеть внутреннюю установку в отношении других на результаты, оценить предполагаемые добрые намерения: «Я верю, что вы сделали все возможное».

Положительный настрой позволит партнеру:

• в отношении ваших намерений сделать такие же позитивные заключения;
• восприимчивее отнестись к потенциальным критическим замечаниям.