Задачи психолога-консультанта в организации. Формы работы

В общем смысле, то, что носит разные названия — психология менеджмента, психологический консалтинг (в организациях), управленческое консультирование — имеет одну цель — сделать труд людей (и организаций в целом) более эффективным.

Традиционно в психологии менеджмента, точнее в управленческом (организационном) консалтинге, выделяют два направления: 1.

Организационно-индустриальное. 2.

Клинически-консультативное.

Организационно-индустриальное направление делает упор на изучение крупных коллективов, психологических аспектов социальных процессов (групповые процессы, иерархия структур и т.п.).

Клинически-консультативное — специализируется на работе с конкретными личностями, фокусируется на индивидах, теории личности и оценке индивидуальных характеристик. Общий девиз этого направления: «Хорошие работники — процветающая фирма» (см.: Тобиас, 1997).

Управленческое консультирование — понятие более широкое, оно включает в себя помощь в решении управленческих проблем любого типа.

В задачи психолога-консулътанта в организации входит: улучшение психологического климата в организации (повышение «боевого духа» сотрудников, формирование доброжелательной атмосферы);

совершенствование практики подбора кадров; модернизация организационной структуры; оказание поддержки сотрудникам в развитии их способностей;

сплочение сотрудников в единую команду; помощь людям в преодолении стрессов; достижение соответствия между внутренним складом человека и его работой; устранение конфликтов; снижение текучести кадров;

оценка производственных программ с точки зрения психолога;

проведение разумной политики поощрений и наказаний на фирме;

консультирование руководителей по психологическим аспектам деятельности предприятия на рынке (включая переговоры, рекламу, маркетинг и т.д.).

Формы работы консультанта в организации, в принципе, остаются теми же, что применяются в иных сферах консультирования и практической психологии. К ним относятся: индивидуальные консультации, психодиагностика, обучение (лекции, семинары, тренинги).

Однако применение этих форм имеет свою специфику, расширяется и диапазон ролей, которые может играть консультант в организации.

Мы предлагаем выделить следующие роли консультанта: 1)

советник; 2)

эксперт; 3)

ученый-исследователь; 4)

медиатор (посредник); 5)

супервизор.

Отчасти этот список совпадает со списком Л.Тобиаса, который выделяет 4 роли: 1)

эксперт; 2)

аналитик; 3)

информатор; 4)

психотерапевт.

Тобиас также замечает: «У каждой роли свое лицо, и хороший профессионал всегда знает, какое лицо ему нужно подать, чтобы быть максимально полезным клиенту» (.Тобиас, 1997).

Кроме понимания своей роли для психологов-консуль- тантов, работающих с организациями, особенно важно соблюдение таких этических требований как 1)

независимость; 2)

беспристрастность; 3)

конфиденциальность.

Работа консультанта в организации просто невозможна без выполнения этих требований этики, так как изначально существует (и является нормальным) противоречие между «трудом» и «капиталом», рабочими (сотрудниками) и работодателем. Поэтому при появлении консультанта (все равно, внешнего или внутреннего) у исполнителей может возникать страх, например, быть уволенным, пониженным в должности и т.п., руководители же всячески пытаются использовать консультанта в своих целях. Например, оценить и переместить работников, распределить их с большей отдачей, а кого-то действительно уволить. Соответственно, психолог-консуль- тант (консультант по управлению) должен не занимать изначально чью-либо позицию и постоянно помнить об этических требованиях.

Следующий момент, на котором необходимо остановиться, это разграничение психологического консультирования по личным и организационным проблемам.

Можно сказать, что отличие психолога-консультанта, работающего с личными проблемами, от психолога-консультанта, работающего с организациями, проходит там же, где пролегает линия, разделяющая частную жизнь и трудовую деятельность, хотя между ними много общего.

Так например, работа психолога-психотерапевта отличается от работы консультанта-медиатора (посредника) следующими моментами:

Психолог-психотерапевт, работая с клиентом, помогает ему разрешить межличностный конфликт через преодоление внутриличностного конфликта или осознание своих личных проблем и их влияния на возникновение конфликтных отношений.

Еще одна тема, нуждающаяся в прояснении, — это отличие организационного консультирования от организационного развития.

Организационное развитие определяется У. Френчем и С. Беллом как «...долговременная работа по усовершенствованию процессов решения проблем и обновления в организации путем более эффективного совместного регулирования культурных постулатов организации (норм поведения, чувств, отношений и ценностей) — при помощи агента перемен, или катализатора (им как раз может быть внешний консультант), применяя теорию и технологию прикладной науки о поведении, включая исследование действием» (Мескон, Альберт, Хедоури, 1993).

Связь организационного консультирования и организационного развития в том, что обновление организации обязательно связано с решением проблем в организации. Агент изменений — консультант — может помочь определить то, что мешает выполнять работу, как можно выполнять ее более эффективно и т.п. То есть, организационное консультирование выступает как начальный этап организационного развития, как то, что ему предшествует или его сопровождает.

Следующий термин и область знания, перекликающаяся с консультированием в организации — это супервизия (Schreyogg, 2000; Supervision..., 1996).

Распространенное рабочее определение супервизии как раз говорит о том, что супервизия — это консультирование, направленное на профессиональную деятельность, целью которого является увеличение целенаправленности профессиональных действий, повышение квалификации и повышение степени удовлетворенности собственной работой.

Выделяют следующие цели супервизии: —

предупреждение синдрома помощника и переутомления (синдрома сгорания); —

разработка более осознанного подхода к требованиям, предъявляемым работой; —

возможность повышения квалификаций; —

оптимизация процесса обучения (Cherniss, 1979).

С организационным консультированием пересекаются такие формы супервизии как коллективная и организационная супервизия.

Коллективная супервизия — работа с коллективом сотрудников по поводу конкретных эпизодов, отношений в коллективе, организационных и концептуальных вопросов.

Организационная супервизия — работа с целыми организациями, коллективами, подразделениями или отдельными руководителями, при которой рассматриваются вопросы структуры, коммуникации и культуры на предприятии.

Соответственно рассматриваются уровни, на которых работает супервизия: 1)

индивидуальный/личностный уровень (например, блокирование, возникающее от того, что начальница напоминает мать); 2)

интеракционный уровень (отношения с другими вызывают блокирование, рассматриваются групповые роли, групповое давление, переносы, близость и дистанция); 3)

системный/институционный уровень (так как структура провоцирует психосоматические заболевания и вызывает другие сложности, здесь рассматриваются действующие в коллективе правила, нормы и табу, структурные проблемы руководства и пр.).

В последние годы начинает выделяться как самостоятельная сфера или как вид супервизии — супервизия (сопровождение) руководителя, называемая особым термином — коучинг (от англ. coach — тренер, инструктор) (Schreyogg, 1996). 12.2.