«Сюжет» преобразований.

В первую очередь генеральный директор доходчиво изложил свое понимание сути преобразований, так, чтобы все работники банка, от руководителей до рядовых сотрудников, поняли его и захотели работать иначе — в соответствии с предлагаемыми принципами.
Для этого он выбрал технику, известную как «планирование на основе диалога»: она представляет собой переработанный и уточненный вариант концепции «обучения с двойным циклом» (см. статью «Люди хотят развиваться», где описывается другая техника). Сначала он написал текст, где в общих чертах объяснил свое видение позиции банка на рынке, а затем обратился за помощью к другим топ- менеджерам. Каждый из них написал свою «главу» применительно к возглавляемому им подразделению. Например, директор по работе с персоналом объяснил, как, по его мнению, должна строиться система выявления перспективных сотрудников, чтобы они быстро продвигались по карьерной лестнице, не задерживаясь подолгу на незначительных постах. Каждый директор привлек к этой работе членов своей команды, поручив им разработать тот или иной «раздел», а затем — план оценки эффективности своей работы и указать, что он должен изменить в своей работе, чтобы его деятельность соответствовала новым целям организации.

Затем топ-менеджеры на встрече с генеральным директором обсудили текст и ознакомили своих непосредственных подчиненных с согласованным вариантом, а те, в свою очередь, сообщили сотрудникам своих подразделений о том, что касалось именно их. Так информация распространялась по всем пяти уровням организации и дошла до руководителей филиалов. И каждый раз та или иная часть общего «сюжета» излагалась так, чтобы сотрудникам все было максимально ясно и понятно.

Однако поток информации шел не только сверху вниз, но и снизу вверх. Например, директор по розничному бизнесу в своей «главе» писал о желании клиентов ускорить банковские операции. По мнению сотрудников филиалов, несколько факторов замедляли работу с клиентами, например наладить нормальный рабочий процесс невозможно было из-за постоянных поломок сканеров. Таким образом, заказ нового сканера попал в «главу» руководителей филиалов, а их сотрудники, в свою оче-редь, смогли реализовать заявление руководства о заинтересованности клиентов в более быстром обслуживании и достигли определенных результатов, благодаря которым улучшились и условия их труда. Итак, сотрудники каждого уровня организации узнавали о сути грядущих преобразований от своих непосредственных начальников, людей, которым они доверяли[3].

То есть если сотрудники будут лично заинтересованы в освоении новых поведенческих установок, успех будет обеспечен. Тренинги и семинары помогают преобразовывать поведенческую культуру, так как после них люди начинают понимать значение преобразований и для самих себя. Если за короткое время на семинарах побывают многие менеджеры, на предприятии появится большая группа людей, открытых к новым поведенческим установкам и новой культуре, а значит, у этих изменений будет устойчивый характер.

<< | >>
Источник: Н. В. Кузнецова. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ. 2005

Еще по теме «Сюжет» преобразований.:

  1. ПАРОДИЯ И ПОПУЛЯРНЫЕ СЮЖЕТЫ
  2. Михаил Демурин Как противостоять фронту против России: несколько сюжетов из опыта Прибалтики
  3. 679. Порядок преобразования.
  4. Социальная педагогика преобразований
  5. Необходимость преобразования
  6. § 2. Социально-экономические преобразования
  7. Ь) ПРЕОБРАЗОВАНИЕ В СТРУКТУРУ И ТОТАЛЬНОЕ ОПОСРЕДОВАНИЕ
  8. Реформы и преобразования.
  9. Преобразования в деревне
  10. Дворцовые преобразования
  11. 2.5. Методологическое обеспечение преобразований в педагогике
  12. ПЕРВЫЙ ЭТАП ПРЕОБРАЗОВАНИЙ. 1985-1986
  13. 3. Приватизация предприятий путем их преобразования в акционерные общества
  14. Навыки, необходимые для проведения преобразований.
  15. § 14. Необходимость и условия полного преобразования наук
  16. Первые социально-экономические преобразования
  17. § 1. ЛИБЕРАЛЬНЫЕ ПРЕОБРАЗОВАНИЯ В ПРОСВЕЩЕНИИ НАЧАЛАХ1Х в.
  18. § 2. Преобразования в промышленности
  19. 2. Неолиберальные преобразования