8.3. Комплексная оценка управленческого труда (КОУТ)

Проблема соизмерения инженерного и управленческого труда, умственной и физической деятельности, определения конкретного вклада каждого руководителя, специалиста и служащего в конечные результаты предприятия возрастает в условиях рыночной экономики.

КОУТ предназначена для определения вклада конкретного подразделения предприятия (цеха, участка, отдела, службы, бюро, группы, лаборатории) в конечные результаты деятельности предприятия. Она позволяет объективно подводить итоги соревнования между подразделениями, организовать премирование работников по итогам хозяйственной деятельности с учетом их личного вклада, мобилизовать коллективы подразделений на выполнение плановых показателей, повысить трудовую и исполнительскую дисциплину. КОУТ является детализацией и развитием БОЭРО применительно к подразделениям предприятия.

Основу КОУТ составляют экономические, социальные и организационные показатели, разделенные на три основные группы: основные, дополнительные и вспомогательные. Основные показатели характеризуют общую эффективность работы предприятия по методике БОЭРО. Дополнительные показатели отражают специфику работы конкретного структурного подразделения и организацию труда персонала и содержатся в статистической отчетности. В других подразделениях они, как правило, не дублируются. Вспомогательные показатели характеризуют социальную эффективность персонала. Они содержатся в оперативной отчетности и одинаковы для всех подразделений.

Номенклатура показателей КОУТ определяется методами технико-эконо-мического анализа, анкетирования, экспертных оценок, корреляционно- регрессионного анализа на основе последовательных логических операций:

определение наиболее важных показателей эффективности работы персонала путем опроса или анкетирования руководителей и специалистов предприятий, а также ученых-экономистов;

построение матрицы распределения показателей между структурными подразделениями предприятия (строками матрицы являются экономические и социальные показатели, а столбцами - структурные подразделения, включая руководство);

определение весовых коэффициентов показателей КОУТ с использованием методов экспертных оценок и множественного корреляци-онно-регрессионного анализа. Весовые коэффициенты отражают важность того или иного показателя с точки зрения «вклада» в комплексный показатель КОУТ;

определение математической функции стимулирования для каждого частного показателя эффективности, чтобы обеспечивалось выполнение контрольных цифр годового плана предприятия, экономических нормативов и показателей социального развития коллектива.

Рекомендуемая матрица распределения показателей КОУТ среди подразделений предприятия показана в табл. 4.

Расчет показателей КОУТ ведется по методическим указаниям балльного метода, изложенным в предыдущем параграфе в табличной форме. В табл. 5 приведен пример расчета по плановому отделу предприятия. Из расчета видно, что плановый отдел способствовал выполнению 6 частных показателей, закрепленных за ним, в т. ч. таких важных, как балансовая прибыль, объем товарной продукции, производительность труда, затраты на управление, равномерность загрузки персонала и уровень трудовой дисциплины. Не выполнены такие показатели: допущен перерасход фонда оплаты труда на 5 %, что привело к снижению балансовой прибыли; среднегодовая зарплата на 1 работника увеличена против планового значения на 10 %. Из вспомогательных показателей имеются резервы по надежности принимаемых решений (80 %) и качеству оформления документов (80 %).

Таблица 4

Матрица распределения показателей КОУТ среди подразделений предприятия Показатель Руководство предприятия Функциональные подразделения Производственные подразделения 1. Показатели экономической эффективности (конечныхрезультатов)

Балансовая прибыль Директор Бухгалтерия Начальник цеха (участка) Доход (валовой, чистый) Директор Бухгалтерия Начальник цеха (участка) Себестоимость продук Замести Плановый отдел Начальник цеха ции тель директора по экономике (участка) Уровень рентабельности Заместитель директора по экономике Плановый отдел Начальник цеха (участка) Затраты на 1 руб. про Замести- Бухгалтерия Начальник цеха дукции тель директора по экономике (участка) Затраты на управление Заместитель директора по экономике Бухгалтерия Руководители подразделений Объем товарной про Директор Плановый отдел Начальник цеха дукции (участка) Объем выпущенной Директор Плановый отдел Начальник цеха продукции (участка) Выручка от реализации Замести- Отдел маркетинга Начальник отдела продукции тель директора по маркетингу сбыта Качество продукции Главный Производственно- Начальник цеха (участ (процент брака или инженер технический отдел ка) рекламаций) Внедрение научно- Главный Производственно- Начальник цеха (участ технического прогресса инженер техническии отдел ка) Кредиторская и деби- Замести- Бухгалтерия Начальник отдела сбыта торская задолженность тель директора по экономике 2. Показатели результативности и качества труда и использование ресурсов Производительность Главный Производственно- Начальник цеха труда (выработка на 1 инженер технический отдел (участка) работника) Продолж. табл. 4 Показатель Руководство предприятия Функциональные подразделения Производственные подразделения Соотношение темпов роста производительности труда и зара- Главный инженер Производственно- технический отдел Начальник цеха (участка)

ботной платы Частота производственного травматизма Главный инженер Производственно- технический отдел Начальник цеха (участка) Потери рабочего времени на 1 работника Заместитель директора по кадрам Отдел по работе с пер-соналом Руководители подразделений Фонд оплаты труда (заработной платы) Заместитель директора по экономике Плановый отдел Руководители подразделений Фонд материального поощрения (премиальный фонд) Директор Плановый отдел Руководители подразделений Фондоотдача основных производственных фондов Главный инженер Производственно- технический отдел Начальник цеха (участка) Обязательные отчисления и платежи Директор Бухгалтерия - Средняя заработная плата на 1 работника Директор Плановый отдел Руководители подразделений Амортизация оборудования Главный инженер Бухгалтерия Начальник цеха (участка) Материальные затраты Главный инженер Производственно- технический отдел Начальник цеха (участка) Накладные расходы Директор Бухгалтерия Начальник цеха (участка) Налоги (прибыль, НДС и др.) Директор Бухгалтерия - Запасы материальных ресурсов Заместитель директора по маркетингу Отдел маркетинга Руководители подразделений 3.

сонала кадрам Качество труда персонала Заместитель директора по кадрам Отдел по работе с пер-соналом Руководители подразделений Коэффициент трудового вклада и участия (КТВ, КТУ) Заместитель директора по кадрам Отдел по работе с пер-соналом Руководители подразделений Социально-

психологический кли-мат коллектива Заместитель директора по кадрам Отдел по работе с пер-соналом Руководители подразделений Численное значение комплексного показателя КОУТ 99,5 балла характеризует удовлетворительную работу планового отдела за отчетный период. Она может быть проанализирована тремя способами:

На основе сопоставления расчетного значения КОУТ с нормативным, равным 100 баллам.

Путем сопоставления полученного значения КОУТ с показателями этого же структурного подразделения за другие сопоставимые периоды времени. Допустим, эффективность работы планового отдела по кварталам года имела такие значения: 93, 95, 101, 102 балла. Отсюда можно сделать вывод, что эффективность работы к концу года улучшилась. Если порядок следования показателей КОУТ будет обратным, то отдел снижает эффективность и необходимо вмешательство руководства предприятия.

Путем сравнения расчетного значения эффективности работы с показателями КОУТ других структурных подразделений за тот же период времени. Предположим, что показатели КОУТ планового и производственно- технического отделов - 99,5 и 98,4 балла. Из этого сопоставления можно сделать вывод, что по итогам года плановый отдел работал чуть лучше.

Наличие показателей КОУТ по всем структурным подразделениям предприятия позволяет объективно подвести итоги соревнования и распределить премиальный фонд в соответствии с индивидуальным вкладом в конечные результаты производства. Премиальный фонд распределяется пропорционально численным значениям показателей КОУТ и основной заработной платы работников аппарата управления:

z z

З z х П

Ф = Ф

Z З z х П z

Z =1

где Фz - премиальный фонд, начисленный z-му структурному подразделению, руб.; Ф - общий размер премиального фонда, начисленного аппарату управления, руб.; Зz - фонд основной заработной платы (сумма должностных окладов) работников z-го подразделения, руб.; П - расчетное значение показателя КОУТ для z-го подразделения, баллы; W - число структурных подразделений в аппарате управления.

Метод распределения фонда оплаты труда работников аппарата управления на основе показателей КОУТ позволяет более объективно определить размеры материального поощрения по сравнению с традиционным методом, когда учитывается субъективное мнение руководства предприятия или членов правления. Применяемый на многих предприятиях метод распределения премиального фонда или хозрасчетного дохода только пропорционально заработной плате фактически узаконивает «уравниловку»

Экономическая эффективность методики КОУТ объясняется двумя группами факторов: во-первых, за счет повышения экономичности работы аппарата управления вследствие сокращения потерь рабочего времени, роста исполнительской дисциплины, творческой активности работников, четкого распределения ответственности за порученную работу; во- вторых, за счет повышения эффективности работы производственного персонала, стимулирования его труда в зависимости от конечных результатов производства.

Работник структурного подразделения премируется за призовое место в соревновании, достижение и превышение нормативного значения результативности работы в размере 100 баллов. А это может быть достигнуто только за счет улучшения экономических и социальных показателей, закрепленных за структурным подразделением, например таких, как рост прибыли, объема товарной продукции, производительности труда, сокращение потерь рабочего времени и др.

Таблица 5

Расчет эффективности работы планового отдела предприятия Код Наименование Базисное Фактиче- Про- Функции Скор- Весо Част- по- показателя значение ское цент стиму- ректи- вой ко ный ка- значение вы- лирования рован- эффи показа- за- пол- ный циент, тель те- нения показа- доли эффек- ля тель тив-

ности,

баллы 01 Балансовая прибыль 54 млн.

руб. 59,4 млн. руб. 110 У = Х 110 0,2 22,0 02 Объем товарной продукции 360 млн.

руб. 392

млн.руб. 109 У = Х 109 0,15 16,4 03 Производи-тельность труда 90000 руб./ чел. 91000 руб./чел. 101 У = Х 101 0,10 10,1 Окончание табл. 5? Код Наименование Базисное Фактиче- Про- Функции Скор- Весо Част- по- показателя значение ское цент стиму- ректи- вой ко ный ка- значение вы- лирования рован- эффи показа- за- пол- ный циент, тель те- нения показа- доли эффек- ля тель тив-

ности,

баллы 04 Фонд оплаты труда 72 млн. руб. 75,6 млн.

руб. 105 У = 200 - Х 95 0,10 9,5 05 Среднегодовая зарплата на 1 работника 18 000 руб. 19 800

руб. 110 У = 200 - Х 90 0,08 7,2 06 Затраты на управление 25,2 млн. руб. 25,0 млн. руб. 99 У = 200 - Х 101 0,08 8,1 07 Надежность

принимаемых

решений 5 баллов 4 балла 80 У = Х 80 0,07 5,6 08 Равномерность загрузки персонала 5 баллов 5 баллов 100 У = Х 100 0,07 7,0 09 Качество

оформления

документов 5 баллов 4 балла 80 У = Х 80 0,07 5,6 10 Уровень тру-довой дисци-плины 5 баллов 5 баллов 100 У = Х 100 0,08 8,0 Итого: — — — - - 1,0 99,5 В старых условиях хозяйствования и административной экономики внедрение КОУТ было сопряжено с определенными трудности, прежде всего в связи с наличием психологического барьера у руководителей и специалистов к объективному подведению итогов соревнования и «уравниловки» в распределении премий. С переходом на новые рыночные условия необходимость КОУТ как инструмента объективного подведения итогов соревнования и распределения премиального фонда возрастает.