<<
>>

Педагогические технологии управленческого оценивания

Оценка руководителем личности и действий сотрудников (и текущая, и итоговая) оказывает на них дисциплинирующее и широкое воспитывающее влияние. Сотрудники всегда подмечают, за что хвалят и критикуют, что признается ценным и на что не обращают внимания, за что поощряют, а за что наказывают, за что повышают или снижают премии и т.п.
Они стремятся к положительным оценкам, и на этой основе у них складываются представления о должном и запретном, профессиональном и непрофессиональном, а затем и убеждения, привычки, нормы поведения.

Объективная, взвешенная, продуманная по своим последствиям оценка оказывает нужное воспитательное влияние. Субъективизм в оценках нетерпим. Оценивать объективно — значит видеть не только недостатки, но и положительные стороны в работе сотрудников, которые всегда есть наряду с недостатками. Почти во всех случаях можно и нужно отличать то и другое, отмечая, конечно, объективно и их разное соотношение. Есть руководители, которые увлекаются негативом, о недостатках высказываются часто, долго, красочно, с чувством, а заметить хорошее словно стесняются и говорят о нем «сквозь зубы». Когда руководитель отмечает хорошее, тогда и замечания воспринимаются подчиненным как справедливые и возникает желание не повторить упущение. По данным исследований, похвала приводит к положительным результатам в 88% случаев, в то время как критика в 11% улучшает, а чаще ухудшает их. «Наука не обижать», не приносить огорчения подчиненным без деловой и воспитательной необходимости — самая доступная, но зачастую сложная для части руководителей задача. Полезно помнить, что обижают часто не слова, а тон, которым они произносятся, выражение лица руководителя. Кричать, оскорблять, унижать подчиненного, сквернословить, зная, что он не может ответить тем же, — значит проявлять собственную неполноценность, бескультурье, низость.

Критика должна поставить человека на ноги, а не на колени — этим правилом необходимо руководствоваться всем и всегда. Помочь подчиненному добиться успехов, поверить в себя, побудить к самосовершенствованию, повысить требовательность к себе — всегда главные воспитательные задачи. Порой в обстоятельствах, дающих основания для критики, есть смысл отказаться от нее. В теории управления есть даже точка зрения, отстаивающая право исполнителей на совершение отдельных, не очень существенных ошибок, так как их больше у того, кто работает самостоятельно, творчески, инициативно. Острое реагирование руководителя на каждый промах сотрудника наносит серьезный урон воспитанию этих очень полезных качеств. От критики целесообразно порой отказаться и тогда, когда некоторые преследуемые непрерывной критикой сотрудники смирились с положением «неудачника» или «преследуемого начальником». Бывает полезно дать такому сотруднику очень легкое, заведомо выполнимое поручение, чтобы иметь повод, не кривя душой, высказаться в его адрес положительно. Порой таким способом можно достичь перелома в деятельности не очень усердного в работе сотрудника.

При разборах лучше обращать внимание на упущения в действиях, а не переходить на критику личности. Не увлекаться «раздуванием» какой-то слабости, использованием сомнительных доводов ради «усиления критики», забывая, что остальное сделано правильно.

Хорошо делать акцент не на фиксации недостатков, а на показе упущенных возможностей и разъяснении, что и как можно было лучше сделать, дать деловые советы на будущее (это одно из решений руководителем обучающей задачи при разборе), высказывать надежду или уверенность в неповторении подобных фактов в будущем.

Бывает, что при проверках, проводимых вышестоящим начальником, некоторые руководители берут ошибки подчиненных на себя, а не валят собственные на них. Личный состав всегда замечает такие поступки, высоко ценит их, работая потом с двойной энергией, чтобы не подводить руководителя вновь. Старшим начальникам следует считаться с тем, что критика непосредственного начальника при подчиненных (если это не делается с расчетом и по-особому) обычно снижает его авторитет и ослабляет педагогические возможности вли ять на людей, подталкивает к «разносному» администрированию. Не очень этично и непедагогично критиковать человека старшего возраста в присутствии молодых людей, женщин — в присутствии мужчин. Вообще — оценки всегда должны быть индивидуализированы.

Педагогические технологии в дисциплинарной практике

Наиболее существенные и овеществленные оценки деятельности сотрудников выражаются в поощрениях и взысканиях, право объявлять которые предоставляется руководителям. Их можно рассматривать и как часть результата деятельности и как завершающее какой-то управленческий акт действие. Однако их роль — не просто деловая или административная, но и педагогическая, главным образом — воспитывающая. Дисциплинарная практика призвана способствовать воспитанию осознанного соблюдения порядка и правил поведения, ответственного отношения сотрудников и воинов внутренних войск к службе, привычки к исполнительности, стремления к самосовершенствованию и др.

Каждый акт вынесения поощрений или взысканий верен, если он административно выверен и «взвешен на весах» педагогической эффективности. Простая антитеза «сделал — получи» примитивна. Руководителю следует спрогнозировать: как дисциплинарная мера будет воспринята, как повлияет сразу и в перспективе, как скажется на сотруднике и коллективе, как подействует в системе дисциплинирующих мер.

Педагогично продумать, как реализовать дисциплинарный акт: индивидуально или перед строем, с разъяснением его оснований или нет, каков должен быть комментарий.

В системе дисциплинарной практики педагогический анализ и подход предполагают выделение таких вопросов:

• кто участвует в дисциплинарной практике? Хорошо — когда все, начиная с руководителя самого первичного подразделения, обладающего дисциплинарными правами. Плохо — когда большинство поощрений объявляется первым руководителем правоохранительного органа, а руководители структурных подразделений вообще не пользуются своими дисциплинарными правами. При прочих равных условиях следует «опустить» использование дисциплинарных прав в конкретном случае на возможно более низкий управленческий уровень, на использование их непосредственными начальниками. «Вверх» подниматься только в случаях, когда дисциплинарных прав «внизу» не хватает. Старшим антипедагогично подменять младших в использовании дисциплинарных прав;

• по отношению к кому применяются дисциплинарные права? Хорошо — если по отношению ко всем, независимо от ранга и в соответствии с заслугами. Иногда встречаются перекосы: в одних

органах, частях они применяются преимущественно к начальникам, командирам, в других — к рядовым и сержантам; бывает, что выделяется преимущественно личный состав одной из служб, а некоторые категории сотрудников вообще остаются вне поля дисциплинарных воздействий;

• за что поощряются и наказываются? Правильно — когда по делу, за подлинные, а не мнимые успехи и проступки; неверно — когда только к знаменательным датам, только за «громкие дела» и те, что получили огласку. Встречается увлечение наказанием руководителей за проступки подчиненных, что далеко не всегда бывает справедливым;

• каково соотношение поощрений и наказаний? Нужно, чтобы оно соответствовало реальной успешности работы конкретного сотрудника, подразделения, органа. Не годится, когда при плохой работе число поощрений значительно преобладает над числом взысканий (бывает, что раз в десять), когда руководящий состав преимущественно наказывается, а рядовой преимущественно поощряется; когда одни руководители увлекаются поощрениями, а другие наказаниями;

• какие виды поощрений и наказаний применяются? Правильно — когда все, предусмотренные соответствующим документом, когда соблюдается определенная последовательность в их наращивании, когда нет увлечения крайними мерами. В противном случае руководитель столкнется со случаями, когда некоторые сотрудники, привыкнув, например, к премиям и ценным подаркам, будут расценивать благодарность как личное оскорбление.

Неверно и педагогически пагубно, когда вышестоящий орган, руководитель оценивают состояние дисциплины в нижестоящем органе, структурном подразделении только по количеству взысканий и поощрений, объявленных его руководителем. Это отбивает охоту у последнего к использованию своих дисциплинарных прав, подталкивает к укрытию нарушений дисциплины. Напротив, ее следует оценивать по фактам укрытых нарушений, грубых проступков тех, которые потребовали вмешательства вышестоящего руководителя, а также динамике нарушений и связи с фактическими результатами деятельности.

Можно заключить, что требовательности — непременному компоненту управленческой деятельности — присущ педагогический аспект. Она всегда сказывается воспитывающе, но не всегда как надо. Лишь умелое использование руководителем педагогической технологии предъявления требовательности делает ее подлинно воспитывающей и реализующей ее педагогический потенциал. Использование педагогических технологий трансформирует примитивную требовательность, сводимую к разносам, окрикам и наказаниям, в характерную черту современного, цивилизованного и гуманного управления.

<< | >>
Источник: Кикоть В.Я, Столяренко A.M, и др. Юридическая педагогика. {original}

Еще по теме Педагогические технологии управленческого оценивания:

  1. Педагогические технологии в управленческом контроле
  2. Педагогические технологии в текущем управленческом цикле
  3. 12.5. Педагогические технологии в реализации властных управленческих функций
  4. Управленческо- педагогические принципы
  5. Глава 21. Технология педагогического общения и установления педагогически целесообразных взаимоотношений
  6. Понятие о педагогических технологиях и методах
  7. § 1. Сущность педагогической технологии
  8. § 2. Понятие о технологии педагогического общения
  9. 14.3.2. Технология педагогической поддержки
  10. § 1. Понятие о технологии осуществления педагогического процесса
  11. § 1. Понятие о технологии конструирования педагогического процесса
  12. § 4. Стадии педагогического общения и технология их реализации
  13. Педагогические технологии повышения примера личности руководителя
  14. § 6. Технология установления педагогически целесообразных взаимоотношений
  15. Педагогическая технология формирования коллектива
  16. 3.4. Интенсивные педагогические технологии
  17. 12.4. Педагогические технологии в текущем управлении