Недостаточное информирование реально рассматриваемого кандидата

относительно ключевых моментов жизнедеятельности компании, особенностей её культуры и традиций, а также - относительно особенностей деятельности предполагаемого подразделения и особенностях его профессиональных обязанностей, финансовых и прочих мотивационных схем и т.п.

Обычно наблюдается не одна из причин, а сочетание сразу нескольких, и даже целые комплексы причин.

В целом эти причины свидетельствуют о неразвитости либо несбалансированности реальной стратегии подбора персонала, о непоследовательной тактике подбора.

Разумеется, разработка стратегии и тактики подбора - важная составная часть работы с персоналом в целом, и должна разрабатываться отдельно для конкретной организации, с учетом её особенностей.

Тем не менее, можно выделить общие, вполне универсальные, пути коррекции перечисленных выше проблем.

Общие пути коррекции некачественного подбора персонала:

Выработка единого стандарта подбора.

Имеется ввиду вычленение ключевых признаков «подходящих» кандидатов для работы в компании. Это - не портрет «идеального кандидата вообще», а именно - подходящего для данной конкретной компании, с её реальной (а не декларируемой!) корпоративной культурой.

Например, если в «кодексе» корпоративного поведения официально прописано, что нормой взаимодействия между работниками является уважительное и вежливое общение, а реально в компании принят, тем не менее, грубоватый стиль общения, то подбирать придётся под реальный стиль - интеллигентный работник там просто не выживет, несмотря на официальные декларации.

Единый стандарт подбора позволит постепенно сделать менее «разношерстным» персонал организации, унифицировать корпоративную культуру, сделать процессы внутри компании более управляемыми и прогнозируемыми.

Доведение стандарта подбора до руководителей.

Воспитание у линейных руководителей ответственности за принимаемые ими решения о приёме в подразделение того или иного сотрудника. Прекращение тактики «перебора» сотрудников по принципу «кому надо - приживётся, а если нет - так мы новых найдем».

Разработка и внедрение единого механизма принятия решения по кандидатам.

То есть, должно быть чётко решено и отработано на практике, во сколько этапов происходит подбор кандидатов (обычно более трех этапов - нецелесообразно), кто конкретно принимает решения по кандидатам на конкретные позиции, в каких случаях решение принимается единолично, в каких - коллегиально.

Должны быть продуманы варианты действия в ситуациях, когда работника, уполномоченного принимать решение, нет на месте несколько дней. Здесь разумнее назначить достаточно авторитетного «замещающего», чем откладывать принятие решение до возвращения уполномоченного лица.

<< | >>
Источник: Н. В. Кузнецова. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ. 2005

Еще по теме Недостаточное информирование реально рассматриваемого кандидата:

  1. Качественное информирование принимаемых в организацию кандидатов
  2. МЕТОДЫ ИНФОРМИРОВАНИЯ
  3. Информирование за гранью фола
  4. § 1. ПРАВОВАЯ ИНФОРМИРОВАННОСТЬ
  5. ПРИНЦИПЫ ИНФОРМИРОВАНИЯ
  6. Осмысление сказанного кандидатом.
  7. Выдвижение, регистрация и статус кандидатов
  8. 7. Выдвижение кандидатов
  9. Отбор кандидатов на учебу
  10. Информирование Совета Безопасности Организации Объединенных Наций
  11. Информирование о возможных целях «плохого» поведения детей
  12. Почечная недостаточность
  13. Оптимальный процесс принятия решения по кандидатам
  14. Формулирование вопросов кандидатам
  15. § 2. Предпосылки, условия и порядок отбора кандидатов на должности судей
  16. Недостаточность знаний
  17. избирателя по SMS^e - кандидату бюджет
  18. Недостаточность ресурсов
  19. Отбор кандидатов в резерв
  20. Для некоторых молчания недостаточно