Компетентность и изменяющийся характер отбора работников.

Способные работники — это те, кто может решать определенные задачи. Традиционный процесс отбора включает детальное описание работы, основанное на анализе задач, последовательно решаемых в процессе ее выполнения.
Данный подход реализуется далее в определении личных качеств работника, которое строится соответственно описанию работы. Стандартные техники определения личности, такие как план семи пунктов Роджера или план пяти пунктов Манро-Фрэйзера, позволяют учитывать следующие факторы: внешние данные, образование, мотивация и умственные способности кандидатов.

Метод, ориентированный на решение задач, подвергается критике по ряду причин. В частности, анализ работы, как правило, зависит от постоянства предъявляемых требований к той или иной должности. В изменяющейся среде, где гибкость становится одной из важных характеристик бизнеса, требования к той или иной должности могут постоянно меняться. Отбор, основывающийся только на способности кандидата выполнять строго определенные задачи, ставится под сомнение, потому что задачи могут коренным образом измениться.

В настоящее время наметился переход от отбора на основе задач к отбору, более сосредоточенному на человеке. Как отмечает Лоулер, теперь в процессе выбора необходимо «сосредото-читься на выявлении людей, которые могут научиться реализовывать различные способы карьерного продвижения, доступные в организации... В традиционном подходе, основанном на рабочих задачах, организации просто заботятся о заполнении рабочих мест, а способностям сотрудников не уделяют должного внимания». Айлис и Саламан подчеркивают все более «увеличивающееся значение управленческой компетентности и потребности выявлять ключевые организаторские навыки, которые лежат в основе эффективного менеджмента».

Пока еще нет точного определения компетентности. В статье «Компетентный менеджер» Боятжис определяет ее как «основную черту личности... которая может являться мотивом, характеристикой чьего-либо образа, имиджа... или системой знаний, которые он или она использует». Вудруф определяет компетентность как «набор паттернов поведения, которые должностное лицо может привести в действие, чтобы выполнять свои задачи и функции компетентно».

При обращении к TQM возникает вопрос о том, насколько процесс отбора в организации позволяет выявлять индивидов, обладающих навыками, которые могут оказать влияние на качество. Стратегия TQM должна найти отражение в списке так называемых компетенций, которые учитываются при отборе персонала. Важность этого становится очевидной, когда мы принимаем во внимание, что существуют навыки, неразрывно связанные с общими чертами личности. Хотя мы и не пытаемся приуменьшить достоинства программ по развитию персонала на основе TQM, все равно необходимо подчеркнуть, что некоторые из навыков личности очень трудно привить тем работникам, которые не обладают ими на момент отбора. Например, оценить, может ли кандидат печатать 60 слов в минуту — это одно, но совсем другое — оценить, является ли кандидат «склонным к инновациям», «гибким в подходе», «ставящим качество превыше всего».

Организации стремятся измерять компетентность с позиции двух взаимно дополняющих стратегий. Сначала к этой проблеме обращались при проектировании методов отбора; теперь компетентность используется, чтобы разрабатывать методы отбора или, по крайней мере, влиять на данный процесс. Это особенно хорошо видно из интервью при приеме на работу. Заметно увеличивается использование структурированных интервью, которые требуют, чтобы кандидаты приводили примеры прошлых случаев, когда они вели себя определенным образом. При этом логика интервью такова: считается, что если кандидат представил свидетельства о том, что он/она проявил компетентность в прошлом, то он/она, вероятно, повторит это в будущем. Кроме того, предпринимаются попытки использовать целый спектр методов отбора там, где применялось одно лишь интервью. Чаще стали обращаться к центрам оценки (ассессмент-центр), которые включают группу методов, предназначенных для измерения компетентности, необходимой для той или иной должности. Например, умение «гибко подходить» к решению вопросов может быть потенциально измерено с помощью индивидуального анкетного опроса и группового обсуждения.

Как отмечалось выше, требования к работнику должны учитывать приверженность принципам TQM. Методы отбора, такие как интервью, групповые дискуссии, устные сообщения кандидатов, могут быть использованы для того, чтобы сосредоточиться на проблемах, связанных с качеством. Такой акцент никоим образом не ограничивает возможности измерения «инновацион- ности» и «гибкости». Комплексное управление качеством дает импульс для выявления и измерения требований к работнику, связанных с конкретной должностью (рис. 2.7.).

Новмв

работники СОАврКОчи* MUTDflDO

отбора

Потребности и ожидания покупошлчй

КОМПЛЕКСНОЕ * УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ Характер работы

Выбор методов отбора

Тр«бу«МЫ« качества

работнике

Рис. 2.7. - Отбор работников на основе принципов комплексного управления качеством

Было бы слишком большим упрощением утверждать, что требования к работнику и методы отбора персонала, обусловленные принципами TQM, автоматически определяют процесс отбора.

Данный процесс ориентирован на выявление наиболее подходящего человека для той или иной должности, однако нет гарантий, что соответствующие методы будут использоваться правильно в любой ситуации.

Итак, основой правильного подбора кадров является наличие объективной информации о работнике и формальных требований к вакантной должности с тем, чтобы обоснованно произвести их соединение. Подбор и оценка работников составляют важный раздел системы работы с персоналом и должны производиться на научной основе.

Во-первых, исходя из конкретных особенностей предприятия и его подразделений подби-раются работники, которые могут решать стоящие задачи. Чаще этот подбор ведется на основе качественных методов, поскольку производится руководителем или специалистом кадровой службы, как правило, из его личных оценок объема работ по конкретной профессии, в условиях отсутствия полной информации о деловых качествах и профессиональной компетентности работника. Недостаток данного способа заключается в ограничении всестороннего развития личности способного работника, который должен приспосабливаться под конкретное рабочее место (должность).

Во-вторых, подбор персонала осуществляется исходя из профессиональной подготовки, производственного опыта и качеств работника. Состав функциональных обязанностей и трудоемкость работы определяются на основе организационных документов или опыта руководителя под конкретного работника. Недостатком этого способа является возможность занятия вакантных рабочих мест по мере заполнения штатного расписания предприятия менее способными рабочими и служащими из-за того, что они поступили на работу раньше. Когда появляется высоко квалифицированный работник, то вакантное место может быть занято другим человеком, имеющим более низкие квалификацию, производственный опыт или творческие способности.

В-третьих, путем совмещения первого и второго способов, когда для высококвалифицированных рабочих и служащих подбираются рабочие места с изменением существующего распределения функций, а для остальных должностей подбор кадров ведется исходя из нормативных тре-бований рабочих мест. Этот способ является более гибким, так как позволяет учесть конкретные особенности работы предприятия, квалификацию персонала и создать условия для всестороннего развития людей.

Во всех перечисленных случаях основой правильного подбора является наличие объективной информации о работнике и рабочем месте с тем, чтобы обоснованно произвести анализ их соответствия. Всесторонняя комплексная оценка персонала может быть произведена на основе исследования различных аспектов личности, объективных кадровых данных, деловых и нравственных качеств, жизненного опыта, профессиональных знаний и умений, здоровья и работоспособности, служебной карьеры и других аспектов. Очевидно, что набор конкретных элементов для построения моделей рабочих мест рабочих и служащих должен быть одинаковым для каждой из этих категорий, иначе будут несопоставимыми комплексные оценки. В частности, для руководителей и специалистов состав элементов должен быть идентичным.

Подбор персонала представляет собой процесс отбора подходящих кандидатур на вакантные рабочие места исходя из имеющегося резерва кадров на бирже труда и на предприятии.

Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти людей, которые хотели бы получить ее. Прием на работу — это ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Затраты по набору новых квалифицированных рабочих и менеджеров составляют в большинстве средних и крупных компаний США 30—40 тыс. долл. на человека.

Большая часть этих затрат оплачивается за счет общих фондов развития компании, но другая часть выделяется непосредственно на цели набора персонала. Обычно затраты на прием на работу менеджера составляют - 40% его будущей годовой зарплаты. В эти затраты включаются: стоимость объявлений, транспортные расходы вербовщиков и претендентов, оплата услуг фирм, занимающихся поиском кандидатов, затраты по их обустройству, а также зарплата лиц, занятых приемом на работу.

Подбор персонала включает следующие элементы:

расчет потребности в кадрах рабочих и служащих;

модели рабочих мест;

профессиональный подбор кадров;

формирование резерва кадров.

Исходными данными для подбора кадров являются:

модели рабочих мест;

философия предприятия;

правила внутреннего распорядка;

организационная структура производства;

штатное расписание предприятия;

положение о подразделениях;

контракт сотрудника;

должностные инструкции;

положение об оплате труда;

положение о служебной и коммерческой тайне.

Вопросы для самопроверки:

Раскройте процесс подготовки кадрового потенциала организации.

Раскройте интегральную составляющую профессионального портрета работника.

Охарактеризуйте системную модель развития кадровых ресурсов фирмы.

Охарактеризуйте функционально-целевую модель технологии деятельности по управлению кадровыми ресурсами.

Какие элементы включает подбор персонала?

<< | >>
Источник: Н. В. Кузнецова. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ. 2005

Еще по теме Компетентность и изменяющийся характер отбора работников.:

  1. Как происходит увольние работника в связи с переводом работника, с его согласия, на другое предприятие, в учреждение, организацию или переходом на выборную должность (п. 5 ст. 36 КЗоТ Украины)?
  2. §3. КАК РАСПАДАЮТСЯ И ИЗМЕНЯЮТСЯ КОЛЛЕКТИВНЫЕ ЕДИНСТВА
  3. ГЛАВА 11 ИСТОРИК В ИЗМЕНЯЮЩЕМСЯ МИРЕ: ЭВОЛЮЦИЯ ОБРАЗА КОРИНФА В ТРУДЕ ГЕРОДОТА1
  4. Новая цивилизация или набор изменяющихся альтернатив?
  5. ТРЕТИЙ ОТДЕЛ КАК ИЗМЕНЯЮТСЯ ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ЧЕРТЫ РАС
  6. ГЛАВА VII КАК ВОЗНИКАЕТ И ИЗМЕНЯЕТСЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ГРУППЫ
  7. 80-е гг. ХХ в. Концепция ориентации на изменяющиеся аспекты внешней среды - «Социальный человек».
  8. Компоненты компетентности
  9. 88. Как изменялось место онтологии в системе философского знания в ходе его исторической эволюции?
  10. 199. Первый случай: новый закон изменяет условия действия юридического факта или сделки.
  11. 6.7. Пути и результаты отбора
  12. Глава 2.2. Факторы, определяющие процесс отбора персонала
  13. Искусственный отбор
  14. Глава 10 Поощрение роста компетентности
  15. Методы отбора
  16. Отбор персонала